Category: Ekosistem (Page 1 of 2)

Strategi Pengembangan Ekosistem

2026-02-26 / / 0 Comments

Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible.

Tulisan di Complexity Center tentang Padi UMKM sebagai case sebuah strategi bisnis berbasis complexity mengundang beberapa rekan mengajukan pertanyaan menarik, khususnya dalam bridging dari perspektif tentang complexity yang dianggap sangat teoretis dan rumit ke implementasi real di dunia bisnis dan teknis. Kebetulan aku sedang tulis paper berkait hal itu, yang fokusnya bukan ke produknya, tetapi ke strategi perusahan dalam mengembangkan ekosistem: bagaimana ekosistem ini dikawal, oleh siapa, dan dengan modal apa.

Saat pengembangan awal Padi UMKM di tahun 2020 (masa awal pandemi Covid-19), pengembangan ekosistem bisnis di Telkom Group dipimpin oleh Subdit Sinergi, bagian dari Dit Strategic Portfolio (DitSP). Platform dan bisnis Padi UMKM sendiri dipegang oleh Divisi Digital Business & Technology (DBT), bagian dari Dit Digital Business (DitDB). Ini bukan redundancy atau kesalahan rencana koordinasi, melainkan desain yang dibuat saat DitDSP dipecah jadi DitSP dan DitDB. Dalam case Padi UMKM, Div DBT berfokus pada platform, produk, dan bisnis; termasuk pembangunan, pemeliharaan, pengembangan, dan ekspansi. Kualitas, kapasitas, experience, inovasi, dll dll. Subdit Sinergi bekerja di lapisan lain: membentuk dan menumbuhkan ekosistem.

Sepenting apa strategi ekosistem? Padi UMKM bukan marketplace. Telkom baru membunuh marketplace Blanja.com saat Padi UMKM dirancang. Platform baru ini dirancang sebagai arsitektur koordinasi, tempat BUMN yang memiliki operasi pengadaan, UMKM di berbagai tingkatan dan sektor, lembaga keuangan, komunitas pembina UMKM, kementerian, dan lembaga regulasi dapat berinteraksi di level policy, strategi, bisnis, dan teknis. Setiap agent yang berbeda ini tentu memiliki concern yang sangat berbeda. Perspektif Complexity Economics dari WB Arthur menunjukkan bahwa dalam sistem seperti ini para agen beroperasi dalam ketidakpastian fundamental: mereka tidak memiliki rasionalitas seperti yang dibayangkan dalam perspektif ekonomi klasik; melainkan bersifat adaptif dan tunduk pada irasionalitas kolektif, volatilitas, dan disrupsi yang tidak dapat diprediksi dari perilaku setiap agent. Nilai keseluruhan sistem (synergy value) merupakan emergence yang muncul dari interaksi dinamis antar agent, bukan dari value setiap agent, termasuk agent kunci seperti pemilik platform. Para BUMN yang dikoordinasikan oleh Kementerian BUMN secara kolektif diposisikan sebagai pemilik simbolik ekosistem ini. Platform dimiliki Telkom, tetapi ekosistemnya dimiliki bersama. Apa inovasi yang diciptakan dari kebersamaan ini? Saat pandemi Covid-19 baru melanda, aku baca buku Christensen tentang Prosperity Paradox: pertumbuhan bisnis yang sesungguhnya, yaitu market-creating innovation, bukanlah soal mendatangi dan mengembangkan pasar yang ada, melainkan justru dari menciptakan pasar baru dari nonconsumption, dalam hal ini dari jutaan UMKM yang sebelumnya aksesnya sangat lemah ke industri nasional termasuk BUMN. Dalam bahasa HBR: strategi follow the money itu kuno dan bodoh, dan harus digantikan oleh follow where the money goes, atau create the environment where the money will have to go. Kembali ke Christensen, ini yang disebutnya paradoks kemakmuran: keberpihakan pada ekonomi rakyat adalah strategi bisnis yang paling efektif.

Di Telkom, Subdit Sinergi menjalankan tugas ini nyaris tanpa otoritas pada unit produksi dan unit bisnis, tanpa team dan anggaran yang besar, dan tanpa kendali internal atau eksternal. Modalnya adalah tuntutan visi dan strategi perusahaan, kepemimpinan yang suportif, keterlibatan yang dalam dan detail dalam lanskap kelembagaan, dan kemampuan membangun jejaring lintas unit dan institusi, melalui pengembangan konteks, komunikasi dan negosiasi, hingga approach pada regulasi. Dalam praktiknya, kami mengkoordinasikan para BUMN, termasuk via PMO Padi dan via kepemimpinan KBUMN, untuk mengkonversi operasi procurement menjadi demand engine; bernegosiasi dan berkolaborasi di level policy, strategy, hingga event dalam kerangka BBI (Bangga Buatan Indonesia), PBJP (Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah), dan P3DN (Peningkatan Penggunaan Produk Dalam Negeri) yang saat itu dipimpin Kemkomarves bersama K/L/PD terkait; mengawal koordinasi program ekspor bersama berbagai kementerian untuk mendorong UMKM menembus pasar internasional; membangun dan merawat hubungan dengan komunitas pengembang UMKM, termasuk Pemprov, Pemkab, ormas, dan marketplace, agar suplai UMKM berkualitas terus mengalir; serta menstrukturkan kesepakatan dengan bank dan lembaga keuangan seperti BRI Group (termasuk Pegadaian, PNM, Bank Raya) untuk memastikan UMKM punya akses pembiayaan yang akan memperbesar volume pasar. Ini tidak bisa menggunakan akses komando, melainkan melalui yang dalam istilah CAS disebut interaction architecture: membangun konteks di mana para agent terdorong untuk berkoordinasi secara sukarela demi kepentingan masing-masing.

Karena hal-hal ini merupakan implementasi dari complexity, banyak hal yang tampak kontraintuitif saat dilihat dari perspektif manajemen konvensional. Walau memiliki produk, platform, dan brand Padi UMKM, Telkom tidak mengklaim kepemilikan ekosistem. Padi UMKM diposisikan dalam narasi kepentingan nasional, bukan narasi korporat. Saat pemerintah pusat, dalam forum BBI/P3DN/PBJP meminta Padi UMKM diekspansi ke seluruh K/L/PD, Telkom mengusulkan agar pengadaan K/L/PD tetap dipegang entitas pemerintah, yaitu LKPP, dengan Telkom berlaku sebagai pengembang platform yang merupakan ekspansi dari Padi UMKM. Ini adalah ecological thinking: menjaga keberagaman dan modularitas agar sistem tetap adaptif, tidak terjebak dalam rigidity trap, di mana konektivitas yang terlalu tinggi tanpa keberagaman yang cukup membuat sistem justru menjadi rapuh. Telkom juga membangun path dependence: titik di mana ekosistem dapat tertanam dalam di berbagai lapisan institusional sehingga tak mudah dihentikan, kecuali oleh perubahan struktur yang massive oleh seluruh stakeholder. Ini adalah desain yang matang untuk keberlanjutan sistemik: memanfaatkan mekanisme increasing returns yang Arthur gambarkan, di mana setiap BUMN baru yang bergabung meningkatkan nilai platform bagi UMKM, dan setiap UMKM yang sukses bertransaksi memperkuat legitimasi politik ekosistem secara keseluruhan. Hasilnya terlihat nyata: per akhir 2024, ratusan ribu UMKM B2B terdaftar, 74.000 pembeli B2B, hampir 300.000 transaksi dalam setahun, dan GMV kumulatif melampaui IDR 28 triliun sejak peluncuran.

Dari sisi manajemen strategis, aku coba formulasikan narasi ini dalam paper Ecosystem Stewardship as Organisational Capability (masih ditulis). Hal yang dilaksanakan oleh Subdit Sinergi dalam kerangka Padi UMKM adalah sebuah kapabilitas organisasional yang nyata dan unik. Strategi di level ekosistem belum secara serius masuk ke dokumen strategi para BUMN. Ecosystem stewardship ini bukan platform management, bukan stakeholder management, dan bukan sekedar synergy program; melainkan sebuah kapabilitas untuk mengkatalisasi, mendukung, dan mengadaptasi sistem multi-aktor lintas batas kelembagaan, dimana para agent memiliki interdependensi dalam bentuk otoritas penuh untuk mengarahkan sistem secara sepihak. Tentunya cukup banyak narasi akademis yang mengimplementasikan CAS pada transformasi organisasi, supply chain, kesehatan, dan lain-lain. Namun bahkan belum banyak ditemukan narasi berisi formulasi eksplisit dan kohesif yang menyatukan complexity economics (Arthur), teori CAS (Holland), market ecology, dan kerangka ekosistem digital, lalu menerjemahkannya ke dalam desain dan implementasi kapabilitas organisasional lintas-institusi dalam skala nasional; dan kemudian bukan saja dijadikan kerangka teoretis, melainkan benar diimplementasikan dan menghasilkan dampak ekonomi yang terukur. Dalam pengertian itulah Padi UMKM, dan ecosystem stewardship sebagai kapabilitas yang menopangnya, menjadi inovasi yang layak mendapat perhatian lebih dari sekadar kisah sukses digital.

Ekosistem dalam konteks ini juga tidak selalu merujuk pada hubungan dengan pihak eksternal. Untuk perusahaan dengan grup yang besar, seperti holding, afiliasi, dan anak perusahaan, termasuk seperti Telkom Group, kita meyakini bahwa koordinasi dan kolaborasi yang paling efektif justru lahir ketika kita mengadopsi perspektif kompleksitas dan memperlakukan hubungan dalam grup sebagai ekosistem itu sendiri. Entitas-entitas dalam grup yang berbeda bukan sekadar unit yang perlu disinergikan secara administratif, tetapi dipandang sebagai agen-agen heterogen dengan visi misi, kapabilitas, dan dinamika adaptasi yang beragam. Mengelola mereka dengan prinsip ecosystem stewardship, bukan dengan pendekatan top-down yang mekanistik, adalah cara yang jauh lebih tepat untuk menciptakan nilai bersama. Dalam dunia yang semakin kompleks dan volatile, kemampuan semacam ini bukan kekenesan intelektual, melainkan telah menjadi prasyarat untuk bertahan dan tumbuh.

Navigasi di Edge of Chaos

2026-02-14 / / 0 Comments

Dalam profesi keuangan global, CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) berperan sebagai penyusun standar kompetensi akuntansi manajemen yang berorientasi pada strategi bisnis. Beraliansi dengan AICPA, CIMA memfasilitasi gelar profesional CGMA (Chartered Global Management Accountant) yang memastikan para praktisi memiliki bahasa bisnis universal dalam mengelola kinerja organisasi. Country manager CIMA di Indonesia adalah Mas Dwi Putra, alumnus Coventry University yang pertama kali mengenaliku sebagai anggota Order of the Phoenix gegara layar Aifon-ku menampilkan logo klasik Coventry University.

Atas undangan CIMA, tanggal 12 Februari 2026 ini di Gedung Cyber 2 aku mengisi sesi CIMA Strategic Leaders Breakfast Talk dengan judul “Leadership in the Age of Disruption — Strategic Leadership for Modern Finance Professionals”. Plan awal, aku jadi pembicara tunggal. Namun kemudian ditambahkan Bapak M Fahmi El Mubarak, CEO BUMN School of Excellent. Wow, a real honour for me untuk sepanggung beliau.

Sesuai briefing dengan CIMA, aku mendetailkan disrupsi dari perspektif kompleksitas. Bahasan diawali dengan dekonstruksi terhadap model ekonomi neoklasik, dan membuka wawasan atas ekonomi kompleksitas. Keseluruhan bisnis ditinjau sebagai Complex Adaptive System (CAS), yaitu sistem yang terdiri atas agen otonom yang saling berinteraksi dan beradaptasi tanpa kontrol terpusat yang kaku. Ekosistem dipandang sebagai interaksi dinamis yang menghasilkan nilai-nilai baru secara non-linier melalui proses emergence.

Dari perspektif ekonomi kompleksitas, disrupsi bukanlah gangguan, melainkan mesin evolusi yang menandai pergeseran rezim ekonomi secara kualitatif. Strategi kini berpindah dari sekadar optimisasi model lama menuju desain ulang arsitektur bisnis yang mengutamakan kecepatan belajar dan co-evolution dengan ekosistem. Keunggulan kompetitif tidak lagi ditentukan oleh skala atau efisiensi statis, melainkan oleh fleksibilitas arsitektural dalam merespons umpan balik internal dan eksternal secara konstan.

Disrupsi juga merupakan titik optimal terjadinya inovasi. Kita menyebutnya the Edge of Chaos, yaitu zona transisi antara keteraturan (order) dan ketidakteraturan (chaos). Pada zona ini, sistem memiliki keseimbangan yang tepat untuk memicu inovasi tanpa terjatuh ke dalam anarki. Keteraturan yang terlalu kaku hanya akan membawa organisasi pada stagnasi, sementara kekacauan total akan berujung pada kegagalan sistemik. Tugas leadership adalah menjaga organisasi tetap berada di ambang ini untuk memastikan keberlanjutan melalui eksperimentasi yang adaptif.

Dalam model ekosistem, peran leadership adalah sebagai ecologist. Pemimpin tidak lagi mendikte output secara mikro, melainkan bertugas memfasilitasi budaya dan ekosistem agar tim bisa mengorganisir diri secara mandiri. Pendekatan ini menggunakan aturan-aturan sederhana (simple rules) untuk memandu pengambilan keputusan otonom, menggantikan SOP yang seringkali terlalu rapuh menghadapi ambiguitas. Pemimpin harus berani melakukan safe-to-fail probing: meluncurkan berbagai eksperimen kecil secara simultan untuk mendeteksi peluang strategis yang mungkin terlewatkan oleh model analisis tradisional.

Kembali ke CIMA yang berfokus ke management accounting (MA). MA memiliki peran krusial dalam mengendalikan perencanaan strategis di era eksponensial ini melalui kerangka SPX dari IEEE. MA harus mampu melakukan Strategic Cost Management untuk memantau horizon masa depan, menggunakan Real Options Analysis untuk menilai investasi sebagai opsi strategis, serta menerapkan Agile Capital Budgeting. Dengan meninggalkan anggaran tahunan yang kaku dan beralih ke Rolling Forecasts serta Throughput Accounting, MA memastikan bahwa alokasi sumber daya didasarkan pada umpan balik real-time dan kecepatan konversi nilai.

Sebagai penutup, disampaikan bahwa disrupsi harus dikelola sebagai katalis untuk mencapai keberlanjutan dan kualitas hidup yang lebih baik. Kita harus berhenti memandang bisnis sebagai mesin yang harus dikontrol secara mekanistis, dan mulai mengelolanya sebagai ekosistem hidup yang memiliki kapasitas untuk terus memperbarui dirinya sendiri. Juga, inovasi terbaik adalah inovasi yang mampu menciptakan pasar baru dan memberikan dampak nyata bagi penguatan ekonomi masyarakat.

IEEE R10 HTC 2025

2025-10-05 / / 0 Comments

Minggu lalu, IEEE Region 10 menyelenggarakan Humanitarian Technology Conference (IEEE HTC) 2025 di Chiba University of Commerce, Jepang, 28 September hingga 1 Oktober, yang mempertemukan para visioner global dengan tema “Beyond SDGs, A New Humanitarian Era with Intelligent Partners.” Konferensi ini berfokus pada sinergi antara intelektualitas manusia dan sistem cerdas yang berkembang dalam meningkatkan dampak kemanusiaan melalui teknologi.

Pada sesi Pembukaan, Presiden IEEE Humanitarian Technologies Board (HTB) Grayson Randall menyampaikan speech yang menekankan peran istimewa para insinyur dalam meningkatkan kualitas hidup manusia. Pesannya menegaskan bahwa insinyur bukan sekadar pemecah masalah, melainkan arsitek harapan yang mampu menjembatani inovasi dengan tanggung jawab sosial. Ia juga memaparkan berbagai peluang baru dalam program-program HT untuk mendorong proyek yang inklusif dan berdampak luas di kawasan Asia-Pasifik. Pada hari kedua, IEEE President-Elect Mary Ellen Randall menyampaikan keynote speech yang visioner tentang roadmap IEEE dalam memajukan profesi rekayasa selaras dengan tujuan pembangunan manusia global. Ia menjelaskan bagaimana arah strategis IEEE, termasuk etika digital dan inovasi berkelanjutan, berfokus pada satu misi utama, peningkatan kualitas hidup manusia melalui kolaborasi yang cerdas.

Hari ke-3 (1 Oktober), aku berpresentasi dalam Special Program 15 dengan judul “Synergy for Sustainable Impact.” Sesi ini dimoderatori oleh Allya Paramitha, dengan para panelis Hidenobu Harasaki, Husain Mahdi, Agnes Irwanti, Bernard Lim, Chie Sato, Saurabh Soni, dan aku sendiri. Diskusi membahas mekanisme kolaboratif antara teknologi, kebijakan, dan inovasi sosial untuk mempercepat hasil kemanusiaan yang berkelanjutan. Aku hampir selalu memulai presentasi tentang sinergi, ekosistem, dan kolaborasi industri dengan menempatkannya dalam framework teori kompleksitas, yang menunjukkan bagaimana sinergi dapat menghasilkan nilai emergence secara non-linear dalam ekosistem kompleksitas. Fenomena emergensi inilah yang menjadi kunci transformasi menuju pencapaian SDG, khususnya dalam memperkuat inklusivitas, ketahanan, dan keadilan.

Aku mengacu pada visi nasional Indonesia, dengan menjelaskan pengembangan ekosistem komersialisasi UMKM sebagai model penerapan teknologi kemanusiaan. Melalui program-program yang meliputi juga pembiayaan mikro, platform digital, dan pemberdayaan koperasi, kita menunjukkan bagaimana teknologi dapat mengangkat pasar yang sebelumnya belum tergarap menjadi sistem yang produktif dan berkelanjutan. Aku juga memaparkan case dimana IEEE Indonesia SIGHT in Sociopreneurship and Sustainability melaksanakan program pengembangan kapasitas bagi Student Branch IEEE Indonesia, yang masing-masing merancang solusi lokal seperti sistem air tenaga surya, pemantauan berbasis IoT, dan inkubasi sosiopreneurship, sebagaimana sedang dijalankan oleh Universitas Gadjah Mada dan Universitas Udayana. Proyek-proyek ini menunjukkan bagaimana keterlibatan berbasis rekayasa dapat berkembang menjadi sociopreneurship yang digerakkan oleh komunitas, dengan menjamin keberlanjutan melalui kepemilikan, replikasi, dan dampak yang terukur.

Pada Hari ke-0 (28 September), aku juga menceritakan versi ringkas program-program ini ke IEEE President-Elect Mary Ellen Randall dan HTB President Grayson Randall. Diskusi ini menjadi landasan bagi pengembangan lebih lanjut program kemanusiaan IEEE di Indonesia dan kawasan Asia-Pasifik, dengan fokus pada ekosistem digital, sosiopreneurship, dan model inovasi berkelanjutan. Program ini juga aku sampaikan dalam Program Khusus 13 (30 September), “From Innovation to Impact: Advancing IEEE Humanitarian Initiatives”, dalam HTA Forum untuk membahas penyelarasan strategis antara kerangka kemanusiaan IEEE dan pengembangan ekosistem regional.

IEEE R10 HTC 2025 ini bukan hanya diskusi antara gagasan, tetapi lebih sebagai aktivitas dinamis dari sinergi, serta perpaduan antara intelektualitas, empati, dan teknologi. Konferensi ini menegaskan bahwa keinsinyuran bukan sekadar tentang mesin atau sistem, melainkan selalu tentang kemanusiaan. IEEE R10 HTC 2025 menjadi tonggak lain dalam perjalanan kolektif untuk membangun dunia yang lebih adil, tangguh, dan berkelanjutan, digerakkan oleh wawasan manusia dan inovasi cerdas.

Paradigma Kompleksitas

2025-04-29 / / 1 Comment

Paradigma kompleksitas mengubah sudut pandang kita dari perspektif lama tentang dunia yang teratur, linier, dan dapat diprediksi, menuju perspektif akan dunia yang kompleks: terbuka, dinamis, dan penuh ketidakpastian. Paradigma kompleksitas lahir dari kegagalan cara berpikir reduksionis dalam memahami realitas yang penuh interaksi nonlinier dan spontan. Empat pilar utama paradigma ini: evolusi dan adaptasi, entropi dan termodinamika, dinamika sistem, serta komputasi dan logika; semua menjadi kerangka konseptual baru yang mampu menjelaskan kehidupan, pikiran, dan masyarakat modern secara lebih utuh. Walau belum banyak dipahami kalangan akademis, bisnis, dan pengambil keputusan publik, kompleksitas telah menjadi ilmu lintas bidang yang menginspirasi pendekatan baru terhadap masalah dunia nyata.

Sistem kompleks, inti dari paradigma ini, adalah jejaring interaksi yang membentuk keteraturan emergence, yaitu keteraturan yang tidak dirancang, tetapi terbentuk dari dinamika antar elemen. Emergence menjadi konsep sentral: dari neuron-neuron muncul kesadaran, dari interaksi manusia muncul budaya, dari hubungan antar spesies lahir ekosistem yang harmonis dan tangguh. Ekosistem sendiri menjadi contoh nyata sistem kompleks yang memiliki sifat resiliensi dan adaptasi luar biasa. Ekosistem bukan sekadar kumpulan organisme, melainkan jejaring hidup yang terus berkembang dalam dialog dinamis dengan lingkungannya, menciptakan stabilitas melalui keragaman dan keterhubungan.

Dalam paradigma kompleksitas, kita memandang informasi bukan sebagai pemaknaan data, melainkan sebagai inti strategis dari sistem. Informasi adalah perbedaan bermakna yang digunakan organisme untuk memahami, beradaptasi, dan berkembang dalam dunia yang berubah cepat. Perspektif kompleksitas menegaskan bahwa kehidupan adalah proses pengorganisasian informasi di tengah turbulensi entropi, di mana makhluk hidup dan sistem sosial secara konstan menegosiasikan masa depan melalui pilihan adaptif berbasis informasi yang tersedia. Visi ini memandang kehidupan sebagai realitas terbuka, yang terus menulis ulang aturan mainnya sendiri dan karenanya membentuk keberlangsungan.

Ketika diterapkan dalam ilmu strategi, paradigma kompleksitas memberikan cara pandang baru yang cerdas sekaligus realistis: strategi bukan lagi keputusan yang disusun melalui rapat panjang, melainkan proses yang adaptif dan (r)evolusioner. Dalam dunia yang berubah cepat, strategi adalah cara menciptakan pilihan, bereksperimen, belajar dari hasil nyata, dan berevolusi terus-menerus. Perspektif ini memandang organisasi bukan sebagai mesin yang dikontrol secara top-down, tetapi sebagai sistem adaptif kompleks yang mampu belajar, beradaptasi, dan menghasilkan inovasi secara mandiri melalui interaksi internal dan sekaligus eksternal.

Dalam strategi organisasi, bisnis, negara, maupun pendidikan, paradigma kompleksitas menuntut perubahan radikal, bukan sekadar adaptasi kosmetik atau revisi metode strategi lama. Organisasi harus meninggalkan obsesi kontrol dan struktur hierarkis, beralih kepada model jejaring otonom yang menggerakkan inovasi dari bawah, menghargai eksperimen, dan mampu bertahan dalam situasi krisis dengan lincah. Dunia bisnis yang masih terpaku pada rencana yang kaku akan tertinggal dalam dinamika baru yang menuntut ketangkasan, iterasi cepat, serta pengambilan keputusan yang didukung oleh aliran informasi real-time dan transparan. Negara tidak lagi bisa mengandalkan birokrasi yang lamban dan sentralistik. Pendekatan prototipe kebijakan berbasis eksperimen harus menggantikan paradigma regulasi kaku yang sudah ketinggalan zaman. Dunia pendidikan harus mengalami revolusi total, meninggalkan kurikulum berbasis standarisasi, menuju pendidikan yang menghargai keberagaman pola pikir, memupuk kemampuan berpikir sistemik, kreativitas, serta kolaborasi lintas disiplin yang menyiapkan manusia bukan sebagai penumpang pasif, melainkan penggerak aktif dalam dunia kompleks yang selalu berubah. Ini bukan saatnya bertahan dalam kenyamanan, melainkan era untuk berpikir ulang secara radikal, bergerak berani. Ketidakpastian bukan untuk dicegah atau diatasi, melainkan untuk dirangkul, dimanfaatkan, dan seringkali perlu diciptakan untuk menjadi sumber berbagai peluang, kreativitas, dan kebaruan.

Kelemahan Strategi Global

2025-04-10 / / 0 Comments

Abad lalu, AS adalah puncak kekuatan industri. Dengan kapasitas industri dan inovasi terdepan, AS berproduksi dalam skala besar sambil menciptakan kelas menengah yang luas. Namun, sejak akhir abad ke-20, dominasi ini terkikis. Perusahaan Amerika seperti Apple dan Microsoft sukses secara global, tapi industri AS mulai melamah. Ini sebuah paradoks menarik: strateginya menang, tetapi negara kalah.

AS memimpin liberalisasi dan globalisasi, dengan memaksakan perdagangan bebas, deregulasi, dan offshoring sebagai strategi pertumbuhan ekonomi dan keunggulan kompetitif. Hal ini diperkuat masa Reagan-Thatcher dan dilembagakan dalam bentuk NAFTA dan dukungan atas keanggotaan RRC di WTO. Manufaktur padat karya dialihkan ke negara berbiaya rendah, sementara AS berfokus ke layanan bernilai tinggi dan inovatif, sambil menikmati manfaat efisiensi global.

Di level perusahaan, cara kerja ini efektif. Apple membangun salah satu ekosistem paling bernilai di dunia, dengan integrasi erat antara desain, software, layanan, dan hardware. Hampir semua hardware diproduksi dan dirakit di luar negeri, terutama RRC. Microsoft mendominasi perangkat lunak dan layanan enterprise, tetapi ekosistem globalnya—cloud, pengembangan sistem, dan rantai pasok—makin bergantung pada infrastruktur dan stabilitas politik internasional.

Makin jelas bahwa strategi berbasis ekosistem ini—meskipun brilian dalam skalabilitas, penguasaan pasar, dan profitabilitas—pada dasarnya rapuh. Strategi ini dibangun atas asumsi lingkungan global yang stabil, arus tenaga kerja lintas batas, modal, dan data yang tak terganggu, serta konsensus geopolitik yang kini mulai runtuh. Pandemi COVID-19, perang teknologi AS–China, dan meningkatnya kebijakan proteksionis di seluruh dunia menunjukkan rapuhnya mata rantai pasok dan ketergantungan atas platform tersebut.

Model kapitalisme AS juga dangkal dan berorientasi jangka pendek. Perusahaan didorong memaksimalkan laba triwulanan dan nilai return, dan jarang berfokus pada berinvestasi pengembangan kapabilitas secara domestik. Serikat pekerja melemah, dan infrastruktur politik dan sosial yang didukung kelas pekerja ikut runtuh. Pergeseran budaya menuju “knowledge economy” diikuti gagasan bahwa produksi fisik kurang berharga daripada platform digital, kekayaan intelektual, dan rekayasa keuangan.

Inti kelemahan terletak pada optimisasi efisiensi secara berlebihan dengan mengorbankan resiliansi. Dengan mengalihkan manufaktur penting ke luar negeri, AS kehilangan pekerjaan, juga pengetahuan industri, infrastruktur logistik, dan kemampuan merekonfigurasi produksi domestik secara cepat saat krisis melanda. Hal ini tampak pada krisis semikonduktor, APD, dan kebutuhan pokok lainnya selama pandemi awal dekade ini.

Ideologi dangkal ini juga diperluas ke Inggris, yang setia mengikuti strategi liberalisasi ekonomi AS. Di bawah kepemimpinan buruk Thatcher tahun 1980-an, Inggris melakukan swastanisasi industri besar, deregulasi sektor keuangan, pelemahan serikat buruh, dan self-positioning sebagai pusat global untuk layanan—terutama layanan keuangan. Seperti AS, Inggris membiarkan basis manufakturnya menyusut demi layanan bernilai tinggi yang terkonsentrasi di Tenggara, terutama London.

Tidak seperti AS, Inggris masih kurang di sisi skalabilitas, keragaman sumber daya, dan dominasi teknologi global. Inggris jadi mudah runtuh akibat ketimpangan regional yang mencolok, produktivitas yang menurun, dan kekurangan investasi kronis dalam infrastruktur dan pendidikan. Brexit, dalam banyak hal, merupakan ekspresi politik dari keterasingan ekonomi ini—pemberontakan terhadap globalisasi, sentralisasi, dan persepsi bahwa rakyat telah ditinggalkan oleh pengambil keputusan.

Di kedua negara, kita melihat kontradiksi inti: perusahaan menang secara global, namun ekonomi nasional menderita karena kerapuhan, ketimpangan, dan hilangnya kedaulatan di sektor-sektor strategis utama. Strategi berbasis ekosistem dari perusahaan seperti Apple dan Microsoft terus menghasilkan nilai yang besar, tetapi dikembangkan di atas geopolitik yang rapuh, tenaga kerja berbiaya rendah di luar negeri, dan jaringan logistik kompleks yang semakin rentan terhadap gangguan.

Ekosistem bisnis konon merupakan metafora dari ekosistem alam, yang berkembang melalui keragaman, redundansi, dan dukungan timbal balik. Tapi ekosistem bisnis yang dibangun oleh raksasa teknologi kadang justru kehilangan aspek semacam ini. Mereka cenderung bergerak ke sentralisasi, dominasi, dan efisiensi, membuatnya lebih menyerupai monokultur industri daripada ekosistem sejati. Ketika tekanan datang—dalam bentuk sanksi, pandemi, atau perang dagang—sistem-sistem ini tidak bergerak adaptif dan elastis, tapi justru patah.

Bukan berarti model ekosistem ini cacat secara mendasar. Model ini tetap menjadi salah satu kerangka kerja paling kuat untuk penciptaan nilai dalam ekonomi jaringan. Namun perlu ada (r)evolusi. Perusahaan harus membangun ekosistem yang efisien, namun sekaligus tetapi juga tangguh dan adaptif di level ekosistem (bukan di level perusahaan). Perlu dilakukan diversifikasi rantai pasok, investasi dalam kapabilitas lokal, dukungan atas kesehatan ekosistem, serta mitigasi atas risiko politik dan lingkungan.

Negara juga harus meninjau ulang cara kerjanya. Kembali ke proteksionisme bukanlah jawabannya, tetapi kembali ke liberalisme pasar juga salah. Sektor-sektor strategis harus dibangun kembali atau didukung secara domestik tidak hanya demi daya saing ekonomi, tetapi juga untuk ketahanan nasional. Kebijakan harus mendorong investasi jangka panjang, regenerasi regional, dan kebijakan industri yang selaras dengan inovasi.

Penerapan strategi berbasis ekosistem tidak boleh terlalu sempit dan dangkal. Perlu pandangan jauh ke depan, dan perlu perhatian besar terhadap kesehatan ekosistem ini sendiri. AS dan Inggris memberikan pelajaran bagi negara mana pun, bahwa ketahanan, kedaulatan ekonomi, dan kemakmuran inklusif akan sama pentingnya dengan efisiensi dan inovasi.

Market-Creating Innovation

2025-02-05 / / 0 Comments

Ternyata aku pernah mèjèng di Instagram @TelkomIndonesia yang terkenal itu. Bagian kecil dari banyak kisah keberhasilan Padi UMKM di diprakarsai Telkom Indonesia dan ditumbuhkan para BUMN di bawah kepemimpinan Kementerian BUMN.

Cuplikan pada gambar di IG itu diambil dari sambutanku pada Padi Business Matching beberapa waktu lalu, yang juga sekaligus melaporkan interim report dari pencapaian total peran Padi UMKM memberikan transaksi sebesar 6 triliun rupiah selama 2024. Kutipan lengkapnya lebih jail dari yang tertulis: “Inovasi penciptaan platform itu soal kecil. Serahkan saja pada Telkom, pasti beres. Inovasi yang betul-betul hebat adalah inovasi penciptaan market, yang sudah dilaksanakan para BUMN dengan mengubah operasi procurement jadi kapabilitas penciptaan market, dan diakui sebagai inovasi yang berhasil.”

Fotonya sendiri diculik team Corcom dari foto bersama the Coventry Gang di TEMSCON ASPAC 2024 di Sanur.

Sambutan dalam kegiatan itu agak impromptu, disiapkan hanya beberapa menit sebelum naik, karena ternyata opening speech kegiatan ini dilakukan Telkom, bukan dari Kementerian BUMN. Jadi di dalamnya malah masuk teori kompleksitas, teori ekosistem, dan tentu inspirasi Clayton Christensen tentang inovasi.

Dalam bukunya yang terakhir sebelum beliau wafat, yaitu The Prosperity Paradox, Clayton Christensen menjelaskan bahwa inovasi penciptaan pasar (market-creating innovation) adalah jenis inovasi yang tidak hanya meningkatkan efisiensi atau mengoptimalkan pasar yang sudah ada, tetapi menciptakan pasar baru yang sebelumnya tidak ada. Inovasi ini berfokus pada penciptaan bisnis yang mengubah non-konsumen menjadi konsumen dengan membuka akses baru dan memberikan nilai bagi masyarakat. Konsep ini berbeda dengan inovasi efisiensi atau inovasi yang berorientasi pada pertumbuhan jangka pendek. Dalam konteks BUMN seperti di atas, mengubah operasi procurement menjadi kapabilitas penciptaan market sejalan dengan bagaimana perusahaan dapat menyusun inovasi lebih dari strategi pertumbuhan yang dangkal seperti follow the money dan low hanging fruit, atau hanya pada efisiensi biaya; tetapi justru dengan menggiring atau bahkan menciptakan pasar baru yang mendorong pertumbuhan ekonomi dan inklusi.

Padi UMKM diluncurkan sebagai bagian dari Gernas BBI di tahun 2020, pada saat negara sedang mendorong berbagai pihak menciptakan program untuk menghidupkan kembali ekonomi rakyat yang tenggelam akibat krisis Covid. Tahun itu, kami sempat dipanggil KSP. Di sana, disampaikan bahwa dari sekian proposal program pengembangan ekonomi berbagai K/L pada tahun krisis 2020 itu, hanya Padi UMKM (Telkom / Kementerian BUMN) yang betul-betul jalan dan memberikan nilai yang cukup besar. Banyak yang lain masih terhambat berbagai faktor. Program Bela Pengadaan di jalan, tapi valuenya kecil. Sepanjang 2021, kami kampanyekan Padi UMKM dalam arus utama program pemulihan ekonomi nasional melalui Gernas BBI. Dan pada tahun 2022, sebagai ekspansi program ini, negara memberikan kepercayaan kepada Telkom untuk menyiapkan platform pengadaan publik baru yang dikelola LKPP.

Signals & Boundaries

2025-01-03 / / 0 Comments

Buku unik dari John Holland, Signals & Boundaries, memberikan perspektif yang lebih intuitif pada CAS (sistem adaptif kompleks), yaitu dengan menunjukkan bagaimana emergence justru dihasilkan dari interaksi yang bersifat lokal. Menurut Holland, sinyal (yang membawa informasi) dan batas (yang mendefinisikan dan melindungi elemen di dalam sistem) memiliki peran utama dalam pembentukan dan perubahan complex sistem (sistem kompleks). Perspektif ini dapat memudahkan kita memahami bagaimana interaksi lokal yang sederhana dapat menghasilkan pola global yang kompleks.

Pengaruh pandangan ini cukup luas pada komunitas complexity theory, termasuk para akademisi di SFI. Mereka memadukan gagasan Holland ke dalam kerangka yang lebih luas tentang teori jaringan dan modularitas, serta menjembatani model adaptasi yang ada sebelumnya dengan pendekatan komputasional yang lebih modern. Dengan menekankan peran komunikasi melalui sinyal dan pembentukan struktur melalui batas, Holland memberikan konsep praktis untuk analisis dinamika ekosistem, platform teknologi, dan jaringan sosial.

Kekuatan Holland terletak pada ketegasannya menggambarkan bagaimana interaksi lokal dapat menghasilkan emergence pada complex system. Elemen dalam sistem yang berinteraksi akan saling bertukar sinyal, yang berfungsi sebagai feedback loop, yang kemudian akan mendorong adaptasi perilaku serta mempengaruhi elemen di sekitarnya. Batas (boundary) memastikan struktur tetap terjaga dengan isolasi interaksi tertentu dari derau eksternal, sehingga memungkinkan subsistem berkembang secara independen namun tetap terhubung. Keseimbangan antara isolasi dan keterhubungan inilah yang mendorong munculnya pola-pola baru dan adaptasi dalam sistem kompleks, yang mewujud dalam emergence.

Tentunya terdapat kritik juga atas gagasan bahwa kompleksitas secara umum dihasilkan dari interaksi lokal. Fokus eksklusif pada proses bottom-up semacam ini dikhawatirkan dapat mengabaikan peran pengaruh global dan kausalitas top-down. Dalam banyak sistem, batasan yang bersifat menyeluruh, faktor lingkungan, dan dinamika kolektif dapat membentuk pola dan perilaku yang tidak bisa dijelaskan hanya melalui interaksi lokal. Fenomena emergence dinilai dapat juga dipengaruhi kekuatan global.

Lebih ekstrim dari ini, terdapat sudut pandang “strong emergence” yang berpendapat bahwa ada sifat-sifat sistem yang muncul di tingkat makro yang secara mendasar tidak dapat direduksi atau diprediksi dari interaksi komponen dasarnya. Dalam perspektif ini, interaksi lokal belum dianggap dapat menjelaskan fenomena kompleks yang muncul, sehingga ada karakteristik menyeluruh yang memerlukan pendekatan konseptual tersendiri.

Menarik andai dapat dikembangkan model yang menggabungkan interaksi tingkat mikro dengan struktur tingkat makro. Terdapat konsensus di antara peneliti bahwa pendekatan ganda — integrasi perspektif lokal dan global — dapat menjadi kunci memahami kompleksitas secara menyeluruh. Teori network dan dinamika sistem misalnya, menyoroti pentingnya korelasi jarak jauh dan global feedback loop yang melengkapi interaksi lokal. Pendekatan terpadu ini mengakui bahwa meskipun sinyal dan batas sangat penting, interaksi sistemik yang lebih luas juga berperan penting dalam memicu adaptasi dan self-organisation.

Perspektif atas sinyal dan batas dari Holland tentunya tetap merupakan kontribusi yang sangat berpengaruh dalam complexity science, termasuk peluangnya untuk mengenali dan mengembangkan penerapan CAS di berbagai bidang, melalui interaksi terdesentralisasi di tingkat lokal untuk menghasilkan emergence. Namun penting juga untuk menselaraskannya dengan perspektif yang berbeda, termasuk strong emergence dan pengaruh global, agar kita dapat memahami kompleksitas dari kompleksitas (hahaha) secara lebih utuh, termsauk dengan mendorong inovasi dalam cara memodelkan dan mengelola complex system di dunia nyata.

TEMSCON ASPAC 2024

2024-09-26 / / 3 Comments

IEEE TEMS (Technology and Engineering Management Society) adalah society dari IEEE yang berfokus pada bidang manajemen teknologi dan engineering. TEMS melayani para profesional yang lingkup kerjanya meliputi bidang teknologi dan menajemen, termasuk aspek inovasi, kepemimpinan, dan strategi dalam bisnis berbasis teknologi.

Pertama kali dalam sejarah, IEEE TEMS mengadakan flagship conference di Indonesia. IEEE TEMS Conference Asia-Pacific (TEMSCON ASPAC) diselenggarakan di Bali dari tanggal 25 hingga 26 September, bertempat di Prama Sanur Beach Hotel. Tema konferensi ini, “Achieving Competitiveness in the Age of AI,” mengupas peran transformasional AI dalam bisnis modern dan manajemen rekayasa. Para pemimpin IEEE TEMS, plus akademisi, pemimpin industri, dan peneliti dari seluruh dunia (bukan hanya kawasan Asia-Pasifik saja), berhimpun mengkaji inovasi terbaru terkait daya saing, manajemen rantai pasok yang berkelanjutan, kebijakan keamanan siber, inovasi kesehatan digital, dan kewirausahaan dalam ekosistem digital.

Pembukaan IEEE TEMSCON ASPAC 2024

Konferensi dibuka dengan sambutan dari Conference Chair, Prof. Andy Chen (Former Presiden IEEE TEMS dan President-Elect IEEE Systems Council). Sesi pembukaan ini juga diisi dengan kata pengantar dari Prof. Andrea Balz (Presiden IEEE TEMS saat ini) dan Prof. Imam Baihaqi (Wakil Rektor ITS Surabaya).

Bersama Prof Benny Tjahjono dan Tim dari Coventry University di Upacara Pembukaan TEMSCON

Keynote speech dibawakan oleh para akademisi: Prof. Richard Dashwood (Vice-Provost for Research and Enterprise dan Deputy Vice-Chancellor for Research di Coventry University), Prof. Alexander Brem (Professor dan Vice Rector di University of Stuttgart), serta Prof. Anna Tyshetskaya (Vice Rector di Sankt Petersburg University, Rusia). Setelah pembukaan, konferensi dilanjutkan dengan sesi pemaparan paper-paper hasil riset.

Hari kedua konferensi diadakan berupa Industry Forum, yang menghadirkan para ahli untuk membahas tantangan dan peluang AI bagi daya saing global. Keynote speakers dalam forum ini, selain Dr. Ravikiran Annaswamy (Past President of IEEE TEMS) dan Dr. Sudeendra Koushik (President-Elect of IEEE TEMS), juga aku sendiri. Kehormatan tersendiri. Judul presentasiku adalah “Towards Complexity-Based Strategic Management.”

My Keynote Speech

Setelah jeda siang, forum dilanjutkan dengan sesi panel bertajuk “Accelerating Innovation for a Sustainable Future.” Prof. Marc Schlichtner (Principal Key Expert of Siemens) menjadi pembicara utama, dengan Prof. Robert Bierwolf (anggota TEMS Board of Governors) sebagai moderator. Panel ini juga dihadiri para pemimpin ternama di bidang manajemen teknologi dan rekayasa: Prof. Alexander Brem (Professor dan Vice Rector di University of Stuttgart), Prof. Anna Tyshetskaya (Vice Rector di Sankt Petersburg University, Rusia), serta aku sendiri. Keren bisa satu panggung dengan tokoh-tokoh terkemuka ini.

Panel Diskusi

Konferensi ini ditutup dengan gala dinner yang diisi dengan sesi networking yang hangat dan penuh keakraban bagi seluruh peserta, termasuk anggota TEMS Executive Committee, Board of Governors, dan para pemimpin universitas. Acara ini memperkuat koneksi dan kebersamaan di antara komunitas akademik dan profesional yang hadir.

Diskusi IEEE — Perubahan Iklim

2023-10-29 / / 0 Comments

Hingga kini, masih sangat jarang ada kunjungan dari Presiden IEEE yang tengah menjabat ke Indonesia. Dalam catatan, Presiden IEEE pertama yang mengunjungi Indonesia adalah Prof Peter Staecker pada tahun 2013, waktu aku baru beberapa hari menjabat Ketua Umum (Chairman) IEEE Indonesia Section. Tahun ini, Presiden IEEE Prof Saiful Rahman mengunjungi Indonesia beberapa hari; sekaligus dalam bagian dari kampanye IEEE atas perubahan iklim. Beliau didampingi Ketua IEEE Indonesia Section saat ini, Prof Gamantyo, dan Ketua Terpilih IEEE Malaysia, Bernard Lim.

Sebagai bagian dari program ini, IEEE berkolaborasi dengan TVRI mengadakan diskusi on-air yang bertajuk “IEEE ASEAN Roundtable Discussion on Climate Change.” Acara diselenggarakan 27 Oktober 2023 di TVRI, dengan Prof Saifur Rahman sebagai pembicara utama, didampingi pembicara lain dari industri, universitas, lembaga riset, dan pemerintah sebagai peserta; dalam bentuk diskusi meja bundar. Penyelenggara kegiatan adalah TVRI, dipimpin Dr. Agnes Irwanti, salah satu anggota Dewan Pengawas, dan Iman Brotoseno, Dirut TVRI. Aku jadi salah satu pembicara, mewakili IEEE Advisory Board.

Aku memaparkan peluang pemanfaatan teknologi yang tersedia atau tengah dikembangkan, untuk mengurangi dan mengatasi dampak perubahan iklim. Perubahan iklim selalu menjadi salah satu motivasi di balik banyak inovasi kolaboratif dalam pengembangan teknologi dan bisnis berbasis teknologi.

Karena pekerjaanku di industri telekomunikasi, aku mengawali dengan memberikan contoh dalam industri mobile. Penggunaan radio kognitif (CR) dan akses spektrum dinamis (DSA) dapat mengoptimalkan teknologi hijau dengan meningkatkan efisiensi dan penghematan spektrum melalui adaptasi dinamis terhadap perubahan kondisi jaringan dan faktor lingkungan. Di daerah perkotaan dengan beban jaringan tinggi, CR dapat beralih ke pita frekuensi yang kurang padat, mengurangi konsumsi daya dan meningkatkan kinerja jaringan; dan juga dapat dioptimalkan untuk memilih infrastruktur jaringan yang paling ramah lingkungan. Perangkat CR dapat mengurangi daya saat berkomunikasi dalam jarak pendek, sehingga dapat menghemat energi. CR juga memungkinkan berbagi spektrum dinamis antara berbagai teknologi. Hal ini mengoptimalkan penggunaan sumber daya dan mengurangi konsumsi energi dalam berbagai jenis jaringan yang dipadukan ini. Dengan blockchain, spektrum dapat dibagikan antara operator dengan pencatatan dan penghitungan biaya yang lebih mudah.

Dalam pendekatan yang lebih aplikatif dalam industri, paradigma pertumbuhan bisnis berbasis ekosistem telah mendorong perusahaan untuk berbagi kapabilitas, sumber daya, dan peluang; sehingga biaya dan risiko dapat ditekan, sekaligus mengurangi beban pada lingkungan melalui berbagai metode berbagi yang dipermudah oleh digitalisasi yang memungkinkan proses dan kemampuan dapat dimodulkan, digunakan kembali, diintegrasikan, diperbaiki, dan dikendalikan bersama antara bisnis yang bersifat kolaboratif atau bahkan kompetitif.

Penggunaan teknologi seperti kecerdasan buatan (AI) dan robotika memainkan peran penting dalam mengatasi perubahan iklim dalam berbagai cara. Beberapa contoh:

  • Teknologi ini dapat digunakan dalam robotika yang meliputi sensor otonom, drone, dan satelit untuk memantau dan mengumpulkan data atas parameter terkait iklim, seperti suhu, kelembaban, emisi karbon, deforestasi, dan lainnya. Teknologi ini membantu dalam mendapatkan data yang akurat dan real-time untuk analisis iklim.
  • AI memudahkan analisis data iklim yang besar, membantu para peneliti membangun model iklim yang lebih akurat. Model-model ini sangat penting untuk memahami perubahan iklim, penyebabnya, dan memprediksi iklim di masa depan.
  • AI digunakan untuk optimisasi konsumsi energi di berbagai sektor, termasuk transportasi, manufaktur, dan konstruksi. Smart grid dan sistem manajemen energi menggunakan AI untuk mengimbangi pasokan dan permintaan energi, mengurangi pemborosan, dan mengintegrasikan sumber energi terbarukan dengan efektif.
  • Manajemen logistik terintegrasi berbasis AI (4PL / 5PL) dapat mengatur layanan logistik untuk berbagi layanan logistik, dengan model rantai pasok yang lebih baik, didukung oleh prediksi permintaan dan produksi yang lebih baik. Ini akan mengurangi juga penggunaan bahan bakar dan beban lingkungan untuk memperluas fasilitas transportasi.
  • AI memperbaiki praktik pertanian, mengurangi emisi gas rumah kaca dan meningkatkan hasil panen. Selain itu, robotika dapat membantu dalam pertanian presisi, mengurangi penggunaan bahan kimia dan meningkatkan keberlanjutan.

Ada banyak aspek teknologi lainnya yang dapat digunakan untuk meningkatkan kondisi lingkungan, termasuk manajemen energi, manajemen lalu lintas, pendidikan yang dipersonalisasi, dan lainnya. Pembicara lain juga menjelajahi apa yang dapat kita lakukan dalam bidang pendidikan, kebijakan pemerintah, dan bidang lainnya.

Bukalapak

2023-04-02 / / 0 Comments

Selain kasus Goto, kasus Bukalapak adalah potret nyata bagaimana euforia valuasi dan narasi politik dapat menutupi kelemahan mendasar dalam bisnis digital. IPO Bukalapak pada 6 Agustus 2021 dielu-elukan sebagai tonggak bersejarah, dengan nilai penghimpunan dana sekitar Rp 21,9 triliun (sekitar 1,5 miliar dolar AS) dan valuasi perusahaan lebih dari Rp 85 triliun (sekitar 6 miliar dolar AS). Bukalapak menjadi unicorn pertama yang melantai di Bursa Efek Indonesia. Pemerintah Indonesia gegap gempita mengklaim momentum ini sebagai simbol transformasi digital nasional, bahkan menempatkannya sejajar dengan kebangkitan ekonomi digital Indonesia. Namun, di balik gegap gempita, terdapat kelemahan struktural yang sejak lama dirasakan langsung oleh pengguna layanan.

Dari perspektif pengalaman pengguna, Bukalapak dikenal sangat lemah. Antarmuka aplikasi terasa ketinggalan dibandingkan Tokopedia atau Shopee, dengan navigasi yang membingungkan dan performa yang tidak mulus. Layanan pelanggan juga kerap dikeluhkan: respons lambat, solusi minim, dan sering kali tidak menyelesaikan masalah dengan tuntas. Kualitas serta keaslian produk menjadi issue: banyak barang palsu atau rusak, dan ketersediaan stok sering meleset dari kenyataan. Mekanisme penyelesaian sengketa antara penjual dan pembeli berjalan lambat dan sering tidak berpihak kepada konsumen. Semua ini memperkuat persepsi bahwa Bukalapak kalah jauh dalam membangun kepercayaan pengguna.

Dari sisi bisnis, kelemahan pengalaman pengguna itu berakibat langsung: pangsa pasar Bukalapak terkikis oleh Tokopedia dan Shopee. Perusahaan mencoba bertahan dengan strategi “mitra warung” sebagai diferensiasi, tetapi strategi itu tidak cukup untuk menutup kerugian dari model marketplace utamanya. Pasca IPO, saham Bukalapak (kode emiten BUKA) yang ditawarkan dengan harga Rp 850 per lembar sempat melonjak sebentar, tetapi kemudian anjlok hingga berada di kisaran Rp 200–250 dalam dua tahun berikutnya. Artinya, nilai pasar Bukalapak yang semula lebih dari Rp 85 triliun tergerus menjadi hanya sekitar Rp 20–25 triliun. Investor publik yang membeli di harga penawaran perdana menanggung kerugian mendalam.

Muncul pertanyaan: mengapa IPO tetap dipaksakan dengan valuasi setinggi itu, padahal kelemahan Bukalapak sudah jelas terlihat? Jawabannya terletak pada narasi besar yang dibangun. Bukalapak dicitrakan sebagai champion lokal untuk melawan dominasi pemain asing. Bank penjamin emisi, investor institusi, regulator, dan pemerintah bersama-sama mengemas IPO ini sebagai proyek kebanggaan nasional. Selama prospektus mencantumkan fakta kerugian dan risiko, maka IPO dianggap sah secara hukum, meskipun valuasi yang dipublikasikan sangat jauh dari kenyataan. Yang terjadi adalah semacam pemalsuan data yang didukung melalui mobilisasi narasi politik dan ekonomi untuk menopang valuasi yang pada akhirnya rapuh.

Faktor politik memperkuat dimensi kasus ini. IPO Bukalapak dipakai sebagai simbol keberhasilan transformasi digital, dan beberapa tokoh yang berhubungan dengan perusahaan maupun proses IPO yang janggal ini kemudian justru dihadiahi dengan berbagai posisi strategis di BUMN maupun pemerintahan. IPO tidak lagi murni aksi korporasi, melainkan proyek politik yang dikemas dalam retorika kebanggaan nasional.

Pasar pada akhirnya tidak bisa ditipu. Dari valuasi lebih dari Rp 85 triliun pada saat IPO, kini nilai pasar Bukalapak merosot ke seperempatnya. Investor publik pada akhirnya kembali menjadi korban, membayar mahal untuk sebuah simbol patriotisme ekonomi yang tidak didukung fundamental bisnis. Tidak ada itikad untuk membuktikan pemalsuan data material di dalamnya, sehingga tidak dapat dikategorikan kriminal. Tetapi jelas terdapat jurang antara narasi IPO yang didengungkan dan realitas di lapangan. IPO Bukalapak menjadi pelajaran pahit bahwa pasar modal dapat dijadikan panggung simbolik yang sangat mengabaikan profesionalisme dan etika, sementara pengguna dan investor publiklah yang menanggung akibat dari kelemahan struktural yang sejak awal tidak pernah dibenahi.

« Older posts

© 2026 Kuncoro++

Theme by Anders Noren — Up ↑