Kuncoro++

Strategi Pengembangan Ekosistem

2026-02-26 / / 0 Comments

Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible.

Tulisan di Complexity Center tentang Padi UMKM sebagai case sebuah strategi bisnis berbasis complexity mengundang beberapa rekan mengajukan pertanyaan menarik, khususnya dalam bridging dari perspektif tentang complexity yang dianggap sangat teoretis dan rumit ke implementasi real di dunia bisnis dan teknis. Kebetulan aku sedang tulis paper berkait hal itu, yang fokusnya bukan ke produknya, tetapi ke strategi perusahan dalam mengembangkan ekosistem: bagaimana ekosistem ini dikawal, oleh siapa, dan dengan modal apa.

Saat pengembangan awal Padi UMKM di tahun 2020 (masa awal pandemi Covid-19), pengembangan ekosistem bisnis di Telkom Group dipimpin oleh Subdit Sinergi, bagian dari Dit Strategic Portfolio (DitSP). Platform dan bisnis Padi UMKM sendiri dipegang oleh Divisi Digital Business & Technology (DBT), bagian dari Dit Digital Business (DitDB). Ini bukan redundancy atau kesalahan rencana koordinasi, melainkan desain yang dibuat saat DitDSP dipecah jadi DitSP dan DitDB. Dalam case Padi UMKM, Div DBT berfokus pada platform, produk, dan bisnis; termasuk pembangunan, pemeliharaan, pengembangan, dan ekspansi. Kualitas, kapasitas, experience, inovasi, dll dll. Subdit Sinergi bekerja di lapisan lain: membentuk dan menumbuhkan ekosistem.

Sepenting apa strategi ekosistem? Padi UMKM bukan marketplace. Telkom baru membunuh marketplace Blanja.com saat Padi UMKM dirancang. Platform baru ini dirancang sebagai arsitektur koordinasi, tempat BUMN yang memiliki operasi pengadaan, UMKM di berbagai tingkatan dan sektor, lembaga keuangan, komunitas pembina UMKM, kementerian, dan lembaga regulasi dapat berinteraksi di level policy, strategi, bisnis, dan teknis. Setiap agent yang berbeda ini tentu memiliki concern yang sangat berbeda. Perspektif Complexity Economics dari WB Arthur menunjukkan bahwa dalam sistem seperti ini para agen beroperasi dalam ketidakpastian fundamental: mereka tidak memiliki rasionalitas seperti yang dibayangkan dalam perspektif ekonomi klasik; melainkan bersifat adaptif dan tunduk pada irasionalitas kolektif, volatilitas, dan disrupsi yang tidak dapat diprediksi dari perilaku setiap agent. Nilai keseluruhan sistem (synergy value) merupakan emergence yang muncul dari interaksi dinamis antar agent, bukan dari value setiap agent, termasuk agent kunci seperti pemilik platform. Para BUMN yang dikoordinasikan oleh Kementerian BUMN secara kolektif diposisikan sebagai pemilik simbolik ekosistem ini. Platform dimiliki Telkom, tetapi ekosistemnya dimiliki bersama. Apa inovasi yang diciptakan dari kebersamaan ini? Saat pandemi Covid-19 baru melanda, aku baca buku Christensen tentang Prosperity Paradox: pertumbuhan bisnis yang sesungguhnya, yaitu market-creating innovation, bukanlah soal mendatangi dan mengembangkan pasar yang ada, melainkan justru dari menciptakan pasar baru dari nonconsumption, dalam hal ini dari jutaan UMKM yang sebelumnya aksesnya sangat lemah ke industri nasional termasuk BUMN. Dalam bahasa HBR: strategi follow the money itu kuno dan bodoh, dan harus digantikan oleh follow where the money goes, atau create the environment where the money will have to go. Kembali ke Christensen, ini yang disebutnya paradoks kemakmuran: keberpihakan pada ekonomi rakyat adalah strategi bisnis yang paling efektif.

Di Telkom, Subdit Sinergi menjalankan tugas ini nyaris tanpa otoritas pada unit produksi dan unit bisnis, tanpa team dan anggaran yang besar, dan tanpa kendali internal atau eksternal. Modalnya adalah tuntutan visi dan strategi perusahaan, kepemimpinan yang suportif, keterlibatan yang dalam dan detail dalam lanskap kelembagaan, dan kemampuan membangun jejaring lintas unit dan institusi, melalui pengembangan konteks, komunikasi dan negosiasi, hingga approach pada regulasi. Dalam praktiknya, kami mengkoordinasikan para BUMN, termasuk via PMO Padi dan via kepemimpinan KBUMN, untuk mengkonversi operasi procurement menjadi demand engine; bernegosiasi dan berkolaborasi di level policy, strategy, hingga event dalam kerangka BBI (Bangga Buatan Indonesia), PBJP (Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah), dan P3DN (Peningkatan Penggunaan Produk Dalam Negeri) yang saat itu dipimpin Kemkomarves bersama K/L/PD terkait; mengawal koordinasi program ekspor bersama berbagai kementerian untuk mendorong UMKM menembus pasar internasional; membangun dan merawat hubungan dengan komunitas pengembang UMKM, termasuk Pemprov, Pemkab, ormas, dan marketplace, agar suplai UMKM berkualitas terus mengalir; serta menstrukturkan kesepakatan dengan bank dan lembaga keuangan seperti BRI Group (termasuk Pegadaian, PNM, Bank Raya) untuk memastikan UMKM punya akses pembiayaan yang akan memperbesar volume pasar. Ini tidak bisa menggunakan akses komando, melainkan melalui yang dalam istilah CAS disebut interaction architecture: membangun konteks di mana para agent terdorong untuk berkoordinasi secara sukarela demi kepentingan masing-masing.

Karena hal-hal ini merupakan implementasi dari complexity, banyak hal yang tampak kontraintuitif saat dilihat dari perspektif manajemen konvensional. Walau memiliki produk, platform, dan brand Padi UMKM, Telkom tidak mengklaim kepemilikan ekosistem. Padi UMKM diposisikan dalam narasi kepentingan nasional, bukan narasi korporat. Saat pemerintah pusat, dalam forum BBI/P3DN/PBJP meminta Padi UMKM diekspansi ke seluruh K/L/PD, Telkom mengusulkan agar pengadaan K/L/PD tetap dipegang entitas pemerintah, yaitu LKPP, dengan Telkom berlaku sebagai pengembang platform yang merupakan ekspansi dari Padi UMKM. Ini adalah ecological thinking: menjaga keberagaman dan modularitas agar sistem tetap adaptif, tidak terjebak dalam rigidity trap, di mana konektivitas yang terlalu tinggi tanpa keberagaman yang cukup membuat sistem justru menjadi rapuh. Telkom juga membangun path dependence: titik di mana ekosistem dapat tertanam dalam di berbagai lapisan institusional sehingga tak mudah dihentikan, kecuali oleh perubahan struktur yang massive oleh seluruh stakeholder. Ini adalah desain yang matang untuk keberlanjutan sistemik: memanfaatkan mekanisme increasing returns yang Arthur gambarkan, di mana setiap BUMN baru yang bergabung meningkatkan nilai platform bagi UMKM, dan setiap UMKM yang sukses bertransaksi memperkuat legitimasi politik ekosistem secara keseluruhan. Hasilnya terlihat nyata: per akhir 2024, ratusan ribu UMKM B2B terdaftar, 74.000 pembeli B2B, hampir 300.000 transaksi dalam setahun, dan GMV kumulatif melampaui IDR 28 triliun sejak peluncuran.

Dari sisi manajemen strategis, aku coba formulasikan narasi ini dalam paper Ecosystem Stewardship as Organisational Capability (masih ditulis). Hal yang dilaksanakan oleh Subdit Sinergi dalam kerangka Padi UMKM adalah sebuah kapabilitas organisasional yang nyata dan unik. Strategi di level ekosistem belum secara serius masuk ke dokumen strategi para BUMN. Ecosystem stewardship ini bukan platform management, bukan stakeholder management, dan bukan sekedar synergy program; melainkan sebuah kapabilitas untuk mengkatalisasi, mendukung, dan mengadaptasi sistem multi-aktor lintas batas kelembagaan, dimana para agent memiliki interdependensi dalam bentuk otoritas penuh untuk mengarahkan sistem secara sepihak. Tentunya cukup banyak narasi akademis yang mengimplementasikan CAS pada transformasi organisasi, supply chain, kesehatan, dan lain-lain. Namun bahkan belum banyak ditemukan narasi berisi formulasi eksplisit dan kohesif yang menyatukan complexity economics (Arthur), teori CAS (Holland), market ecology, dan kerangka ekosistem digital, lalu menerjemahkannya ke dalam desain dan implementasi kapabilitas organisasional lintas-institusi dalam skala nasional; dan kemudian bukan saja dijadikan kerangka teoretis, melainkan benar diimplementasikan dan menghasilkan dampak ekonomi yang terukur. Dalam pengertian itulah Padi UMKM, dan ecosystem stewardship sebagai kapabilitas yang menopangnya, menjadi inovasi yang layak mendapat perhatian lebih dari sekadar kisah sukses digital.

Ekosistem dalam konteks ini juga tidak selalu merujuk pada hubungan dengan pihak eksternal. Untuk perusahaan dengan grup yang besar, seperti holding, afiliasi, dan anak perusahaan, termasuk seperti Telkom Group, kita meyakini bahwa koordinasi dan kolaborasi yang paling efektif justru lahir ketika kita mengadopsi perspektif kompleksitas dan memperlakukan hubungan dalam grup sebagai ekosistem itu sendiri. Entitas-entitas dalam grup yang berbeda bukan sekadar unit yang perlu disinergikan secara administratif, tetapi dipandang sebagai agen-agen heterogen dengan visi misi, kapabilitas, dan dinamika adaptasi yang beragam. Mengelola mereka dengan prinsip ecosystem stewardship, bukan dengan pendekatan top-down yang mekanistik, adalah cara yang jauh lebih tepat untuk menciptakan nilai bersama. Dalam dunia yang semakin kompleks dan volatile, kemampuan semacam ini bukan kekenesan intelektual, melainkan telah menjadi prasyarat untuk bertahan dan tumbuh.

Navigasi di Edge of Chaos

2026-02-14 / / 0 Comments

Dalam profesi keuangan global, CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) berperan sebagai penyusun standar kompetensi akuntansi manajemen yang berorientasi pada strategi bisnis. Beraliansi dengan AICPA, CIMA memfasilitasi gelar profesional CGMA (Chartered Global Management Accountant) yang memastikan para praktisi memiliki bahasa bisnis universal dalam mengelola kinerja organisasi. Country manager CIMA di Indonesia adalah Mas Dwi Putra, alumnus Coventry University yang pertama kali mengenaliku sebagai anggota Order of the Phoenix gegara layar Aifon-ku menampilkan logo klasik Coventry University.

Atas undangan CIMA, tanggal 12 Februari 2026 ini di Gedung Cyber 2 aku mengisi sesi CIMA Strategic Leaders Breakfast Talk dengan judul “Leadership in the Age of Disruption — Strategic Leadership for Modern Finance Professionals”. Plan awal, aku jadi pembicara tunggal. Namun kemudian ditambahkan Bapak M Fahmi El Mubarak, CEO BUMN School of Excellent. Wow, a real honour for me untuk sepanggung beliau.

Sesuai briefing dengan CIMA, aku mendetailkan disrupsi dari perspektif kompleksitas. Bahasan diawali dengan dekonstruksi terhadap model ekonomi neoklasik, dan membuka wawasan atas ekonomi kompleksitas. Keseluruhan bisnis ditinjau sebagai Complex Adaptive System (CAS), yaitu sistem yang terdiri atas agen otonom yang saling berinteraksi dan beradaptasi tanpa kontrol terpusat yang kaku. Ekosistem dipandang sebagai interaksi dinamis yang menghasilkan nilai-nilai baru secara non-linier melalui proses emergence.

Dari perspektif ekonomi kompleksitas, disrupsi bukanlah gangguan, melainkan mesin evolusi yang menandai pergeseran rezim ekonomi secara kualitatif. Strategi kini berpindah dari sekadar optimisasi model lama menuju desain ulang arsitektur bisnis yang mengutamakan kecepatan belajar dan co-evolution dengan ekosistem. Keunggulan kompetitif tidak lagi ditentukan oleh skala atau efisiensi statis, melainkan oleh fleksibilitas arsitektural dalam merespons umpan balik internal dan eksternal secara konstan.

Disrupsi juga merupakan titik optimal terjadinya inovasi. Kita menyebutnya the Edge of Chaos, yaitu zona transisi antara keteraturan (order) dan ketidakteraturan (chaos). Pada zona ini, sistem memiliki keseimbangan yang tepat untuk memicu inovasi tanpa terjatuh ke dalam anarki. Keteraturan yang terlalu kaku hanya akan membawa organisasi pada stagnasi, sementara kekacauan total akan berujung pada kegagalan sistemik. Tugas leadership adalah menjaga organisasi tetap berada di ambang ini untuk memastikan keberlanjutan melalui eksperimentasi yang adaptif.

Dalam model ekosistem, peran leadership adalah sebagai ecologist. Pemimpin tidak lagi mendikte output secara mikro, melainkan bertugas memfasilitasi budaya dan ekosistem agar tim bisa mengorganisir diri secara mandiri. Pendekatan ini menggunakan aturan-aturan sederhana (simple rules) untuk memandu pengambilan keputusan otonom, menggantikan SOP yang seringkali terlalu rapuh menghadapi ambiguitas. Pemimpin harus berani melakukan safe-to-fail probing: meluncurkan berbagai eksperimen kecil secara simultan untuk mendeteksi peluang strategis yang mungkin terlewatkan oleh model analisis tradisional.

Kembali ke CIMA yang berfokus ke management accounting (MA). MA memiliki peran krusial dalam mengendalikan perencanaan strategis di era eksponensial ini melalui kerangka SPX dari IEEE. MA harus mampu melakukan Strategic Cost Management untuk memantau horizon masa depan, menggunakan Real Options Analysis untuk menilai investasi sebagai opsi strategis, serta menerapkan Agile Capital Budgeting. Dengan meninggalkan anggaran tahunan yang kaku dan beralih ke Rolling Forecasts serta Throughput Accounting, MA memastikan bahwa alokasi sumber daya didasarkan pada umpan balik real-time dan kecepatan konversi nilai.

Sebagai penutup, disampaikan bahwa disrupsi harus dikelola sebagai katalis untuk mencapai keberlanjutan dan kualitas hidup yang lebih baik. Kita harus berhenti memandang bisnis sebagai mesin yang harus dikontrol secara mekanistis, dan mulai mengelolanya sebagai ekosistem hidup yang memiliki kapasitas untuk terus memperbarui dirinya sendiri. Juga, inovasi terbaik adalah inovasi yang mampu menciptakan pasar baru dan memberikan dampak nyata bagi penguatan ekonomi masyarakat.

Београд

2026-01-01 / / 0 Comments

Hari pertama tahun 2026 ini aku buka di Beograd.

Di bandara Nikola Tesla, baru berapa puluh langkah keluar dari Air Serbia, tiga orang berseragam gelap dengan identitas kepolisian sangat tegap menghalangi jalan. Petugas di tengah meminta passport, lalu bertanya «Why coming to Serbia?» sambil membalik setiap halaman di password dan memeriksanya menerawang cahaya untuk memastikan keaslian setiap halaman. Ini sebelum masuk ke antrian imigrasi. Di loket imigrasi, petugas dengan seragam biru muda dengan identitas kepolisian dan muka kaku yang sama menanyakan hal yang sama «Why visiting Serbia?» sambil menatap tajam. Kutatap tajam balik seperti warga dari dua negara bersahabat yang saling teliti. Setelah membolak balik setiap halaman passport (tanpa diterawang ke cahaya), petugas ini menanyakan satu hal lagi, «Visa?» dan aku jawab tegas «Visa is not required» Ia mengangguk dan memberi cap «Сурчин Београд» dan mempersilakan keluar.

Di luar bandara, suhu serendah -1ºC. Bis merah A1 sudah menunggu. Driver berteriak menyuruh penumpang menaruh sendiri koper di bagasi belakang, baru membayar cash 400 dinar per penumpang. Pintu dibanting, dan minibus yang padat sesak mengantar ke pusat kota Beograd. Aku turun di Stasiun Novi Beograd, dan melanjutkan ke hotelku di kawasan pedestrian Knez Mihailova. Di hotel ini, resepsionis bernama Marija menyambut sangat ramah, hangat, dan memberikan tips bagaimana bertransportasi di Beograd dan Serbia pada umumnya. Ruangannya juga hangat nyaman (tidak panas). Perfect. Kontras sekali keramahan di tengah kota Beograd ini dengan imigrasi dan transportasinya.

Serbia lahir dari sejarah yang tidak pernah linear. Bukan bangsa yang tumbuh dalam satu arah peradaban, melainkan dibentuk di persimpangan Bizantium, Utsmani, dan Eropa Tengah. Prakarsanya dalam membentuk Yugoslavia sebagai upaya penyatuan bangsa-bangsa Slav selatan di abad lalu telah memperbesar paradoks itu. Penyatuan bangsa serumpun yang berbeda agama (di Eropa masa lalu, agama adalah identitas politik), aksara (=komunikasi dan budaya), dan sejarah (=budaya) itu terbukti gagal, memecah Yugoslavia, namun tidak meruntuhkan Serbia. Serbia kembali pada komitmennya menjadi pusat budaya yang mandiri di Eropa Tenggara, tanpa terobsesi menjadi bagian dari Eropa yang sangat berorientasi Barat. Integrasi Eropa diupayakan, namun bersifat pragmatis, tanpa menggantungkan harga diri pada validasi Eropa. Sikap ini lahir dari panjangnya pengalaman hidup di bawah pendudukan Utsmany, pendudukan Axis pada PD I & II, komunisme nasional dan penyatuan Yugoslavia, sanksi internasional akibat kekejaman di Bosnia, dan keterasingan ekonomi.

Kepribadian itu jelas terbaca di Beograd. Kota ini mungkin tidak secantik Praha, Bratislava, Budapest, atau berbagai kota di Eropa Tengah. Kota ini brutal dan kontras. Benteng Romawi berdampingan dengan jejak Utsmany, bangunan Habsburg, blok-blok sosialis beton, dan improvisasi urban pasca-Yugoslavia yang semuanya disusun bertumpuk tanpa disembunyikan. Huruf-huruf sirilik berdampingan dengan huruf-huruf latin dalam bahasa Slav selatan, dan keduanya memiliki keunikan: huruf sirilik yang berbeda dengan Russia, dan huruf latin dengan tambahan diakritik yang unik. Luka sejarah tidak dihapus di sini. Brutalisme bukan menjadi kegagalan estetika, tapi justru menunjukkan kejujuran fungsi dan kekuasaan, dilengkapi dengan vitalitas sosial yang tidak pretensius.

Baik di Beograd dan Novi Sad (kota budaya yang aku kunjungi berikutnya), kita menemui paduan manusia yang sangat ramah dan sangat kaku. Brutal membanting pintu mobil, tapi ramah memberikan informasi apa pun. Sopir taxi di Petrovaradin tanpa ditanya memberi tahu alur kembali dari Novi Sad ke Petrovaradin dengan bis agar lebih murah. Toko buku sangat banyak di pusat kota Beograd dan Novi Sad. Ciri-ciri negeri dengan banyak orang cerdas. Tentu sebagian besar buku dalam bahasa Serbia, bagian Shtokavia dari bahasa Slav Selatan, dan banyak dijual dalam edisi sirilik maupun latin. Uniknya, toko buku pertama yang aku masuki memiliki kasir yang berasal dari Banjaluka, Bosnia.

Selain museum, perpustakaan, taman, dan benteng, pusat-pusat kota juga merupakan pusat kunjungan yang menunjukkan budaya unik Serbia. Negeri ini tetap penting di Eropa Tenggara. Ia memilih menjadi simpul, dan bukan panggung. Keunikan Serbia terletak pada kemampuan hidup dengan kontradiksi: ortodoks tetapi sosial, nasional tetapi tidak romantik, persimpangan timur dan barat tanpa inferioritas, serta dua aksara yang hadir setara tanpa krisis identitas. Warisan Utsmany membentuk ritme sosial dan kecerdikan bertahan, warisan Eropa memberi nilai rasionalitas, dan pengalaman Yugoslavia mengajarkan skeptisisme terhadap proyek besar. Hasilnya adalah negara dan kota yang mungkin tidak akan masuk rank dalam keindahan, tetapi tetap menunjukkan energi yang nyata, kekuatan inspirasi, dan kepribadiannya utuh. Serbia hanya mencoba berpoles sendikit, sambil memilih hadir apa adanya.

Hari terakhir di Beograd, aku kembali ke bandara Nikola Tesla. Tanda penunjuk membawaku langsung ke gerbang imigrasi (sebelum sempat checkin dan baggage drop-in). Kali ini petugasnya seorang perempuan muda dengan wajah agak melankolis. Ia menyambut dengan senyum lucu dan sangat bersahabat. «I am tired,» katanya. «Because of the New Year’s party?» «No, I was working during New Year’s eve,» katanya sambil melihat isi passportku, lalu memberikan cap. «Well, happy New Year and more success for you!» kataku. Ia membalas, «You too.» Bahkan imigrasipun kontras antara pintu masuk dan pintu keluar. Sukses selalu untuk negeri Serbia yang selalu kontroversial.

IEEE Fest & Workshop TEUB

2025-10-19 / / 0 Comments

Aku diundang sebagai representatif IEEE Indonesia Section Advisory Board pada IEEE Fest 2025 yang digelar IEEE Brawijaya University Student Branch di Malang, 18 Oktober 2025. Ketuanya Muhammad Asyir Zarkasih, sebagai Chair of IEEE SBUB. Kegiatan ini dibuka Warek UB fidang Kemahasiswaan dan Kewirausahaan, Dr Setiawan Noerdajasakti, serta para pimpinan fakultas dan jurusan. Ini menarik, karena IEEE SBUB benar-benar berekspansi dari jurusan-jurusan yang bersifat STEM, ke bidang seperti manajemen dan hukum.

Welcoming speech pendek dari aku lebih mendorong ditingkatkannya antusiasme, komitman, dan kapabilitas inovasi melalui kolaborasi dengan jalur yang sudah tersedia dan dikembangkan lebih luas lagi melalui berbagai OU dan program di IEEE. Di tengah situasi kompleks, bukan saja tantanagn lebih mungkin diselesaikan bersama; namun seringkali kita memperoleh banyak peluang baru dari sisi inovasi dan bisnis melalui kolaborasi kompleks ini.

Berbincang sebelumnya di holding room dengan Warek, kami membahas penguatan ekosistem kewirausahaan berbasis inovasi yang memanfaatkan platform digital dan konektivitas Telkom Group, serta kolaborasi inovatif yang sangat kuat dari IEEE termasuk IEEE Indonesia Section. Tindak lanjutnya kini disiapkan di tingkat universitas maupun fakultas.

Khusus tahun ini, aku minta dapat dihadirkan generasi pendiri Workshop TEUB juga, yaitu beberapa alumni E88. Workshop TEUB didirikan trio Sigit Shalako Abdurajak, Widiyanto, dan aku sendiri; serta para aktivitas angkatan awal yang aktif pada bidang inovasi dan pelatihan, termasuk yang hadir di kegiatan ini: Saiful Hidayat, Aries Boedi Setiawan, Moch Iszar, dan rekan-rekan lain yang belum bisa hadir.

Workshop ini dulu kami dirikan untuk menghadapi banyak keterbatasan konten akademis serta kapabilitas dan kapasitas almamater kami tahun awal itu; dan kami sendiri malah takjub bahwa para penerus kami terus mengembangkan Workshop ini (sekarang sebagai unit otonom bawah HME) mencapai keunggulan inovasi seperti saat ini. Kepala Workshop saat ini adalah Akmal Mulki Majid.

IEEE Fest 2025 juga menampilkan pameran inovasi mahasiswa dalam bentuk presentasi dan booth dari berbagai unit di bawah HME dan Workshop, serta unit-unit inovasi kampus lainnya. Para mahasiswa memamerkan karya unggulan, termasuk implementasi IoT, platform robotika, hingga integrasi dengan sistem cerdas. Salah satunya adalah Elektro Formula Brawijaya, yaitu inovasi EV yang menjembatani kapabilitas teknologi dan kebutuhan dunia nyata. Pameran ini memperlihatkan bagaimana mahasiswa UB tak sekadar mengikuti perkembangan teknologi, tetapi juga berani melintasi batasnya: merancang solusi konkret, presisi, dan siap diuji dalam konteks industri.

Paralel kegiatan pameran, kami melakukan kunjungan ke Workshop dan laboratorium di Teknik Elektro. Dikawal a.l. oleh Ketua HME, M Iqbal Maulana. Termasuk tentunya ke Lab Elektronika, tempat aku jadi lab assistant bersama Sigit Shalako. Labnya sudah pindah tempat, lebih maju, dengan modul eksperimen presisi tinggi.

Acaranya satu hari, tapi kolaborasi tentu tidak berhenti. Konsultasi teknis, program sociopreneurship, dan rintisan kemitraan strategis akan makin dikembangkan berjalan untuk memperkuat ekosistem inovasi dan mendukung pengembangan talenta nasional secara berkelanjutan.

IEEE R10 HTC 2025

2025-10-05 / / 0 Comments

Minggu lalu, IEEE Region 10 menyelenggarakan Humanitarian Technology Conference (IEEE HTC) 2025 di Chiba University of Commerce, Jepang, 28 September hingga 1 Oktober, yang mempertemukan para visioner global dengan tema “Beyond SDGs, A New Humanitarian Era with Intelligent Partners.” Konferensi ini berfokus pada sinergi antara intelektualitas manusia dan sistem cerdas yang berkembang dalam meningkatkan dampak kemanusiaan melalui teknologi.

Pada sesi Pembukaan, Presiden IEEE Humanitarian Technologies Board (HTB) Grayson Randall menyampaikan speech yang menekankan peran istimewa para insinyur dalam meningkatkan kualitas hidup manusia. Pesannya menegaskan bahwa insinyur bukan sekadar pemecah masalah, melainkan arsitek harapan yang mampu menjembatani inovasi dengan tanggung jawab sosial. Ia juga memaparkan berbagai peluang baru dalam program-program HT untuk mendorong proyek yang inklusif dan berdampak luas di kawasan Asia-Pasifik. Pada hari kedua, IEEE President-Elect Mary Ellen Randall menyampaikan keynote speech yang visioner tentang roadmap IEEE dalam memajukan profesi rekayasa selaras dengan tujuan pembangunan manusia global. Ia menjelaskan bagaimana arah strategis IEEE, termasuk etika digital dan inovasi berkelanjutan, berfokus pada satu misi utama, peningkatan kualitas hidup manusia melalui kolaborasi yang cerdas.

Hari ke-3 (1 Oktober), aku berpresentasi dalam Special Program 15 dengan judul “Synergy for Sustainable Impact.” Sesi ini dimoderatori oleh Allya Paramitha, dengan para panelis Hidenobu Harasaki, Husain Mahdi, Agnes Irwanti, Bernard Lim, Chie Sato, Saurabh Soni, dan aku sendiri. Diskusi membahas mekanisme kolaboratif antara teknologi, kebijakan, dan inovasi sosial untuk mempercepat hasil kemanusiaan yang berkelanjutan. Aku hampir selalu memulai presentasi tentang sinergi, ekosistem, dan kolaborasi industri dengan menempatkannya dalam framework teori kompleksitas, yang menunjukkan bagaimana sinergi dapat menghasilkan nilai emergence secara non-linear dalam ekosistem kompleksitas. Fenomena emergensi inilah yang menjadi kunci transformasi menuju pencapaian SDG, khususnya dalam memperkuat inklusivitas, ketahanan, dan keadilan.

Aku mengacu pada visi nasional Indonesia, dengan menjelaskan pengembangan ekosistem komersialisasi UMKM sebagai model penerapan teknologi kemanusiaan. Melalui program-program yang meliputi juga pembiayaan mikro, platform digital, dan pemberdayaan koperasi, kita menunjukkan bagaimana teknologi dapat mengangkat pasar yang sebelumnya belum tergarap menjadi sistem yang produktif dan berkelanjutan. Aku juga memaparkan case dimana IEEE Indonesia SIGHT in Sociopreneurship and Sustainability melaksanakan program pengembangan kapasitas bagi Student Branch IEEE Indonesia, yang masing-masing merancang solusi lokal seperti sistem air tenaga surya, pemantauan berbasis IoT, dan inkubasi sosiopreneurship, sebagaimana sedang dijalankan oleh Universitas Gadjah Mada dan Universitas Udayana. Proyek-proyek ini menunjukkan bagaimana keterlibatan berbasis rekayasa dapat berkembang menjadi sociopreneurship yang digerakkan oleh komunitas, dengan menjamin keberlanjutan melalui kepemilikan, replikasi, dan dampak yang terukur.

Pada Hari ke-0 (28 September), aku juga menceritakan versi ringkas program-program ini ke IEEE President-Elect Mary Ellen Randall dan HTB President Grayson Randall. Diskusi ini menjadi landasan bagi pengembangan lebih lanjut program kemanusiaan IEEE di Indonesia dan kawasan Asia-Pasifik, dengan fokus pada ekosistem digital, sosiopreneurship, dan model inovasi berkelanjutan. Program ini juga aku sampaikan dalam Program Khusus 13 (30 September), “From Innovation to Impact: Advancing IEEE Humanitarian Initiatives”, dalam HTA Forum untuk membahas penyelarasan strategis antara kerangka kemanusiaan IEEE dan pengembangan ekosistem regional.

IEEE R10 HTC 2025 ini bukan hanya diskusi antara gagasan, tetapi lebih sebagai aktivitas dinamis dari sinergi, serta perpaduan antara intelektualitas, empati, dan teknologi. Konferensi ini menegaskan bahwa keinsinyuran bukan sekadar tentang mesin atau sistem, melainkan selalu tentang kemanusiaan. IEEE R10 HTC 2025 menjadi tonggak lain dalam perjalanan kolektif untuk membangun dunia yang lebih adil, tangguh, dan berkelanjutan, digerakkan oleh wawasan manusia dan inovasi cerdas.

Menggerakkan Republik

2025-08-29 / / 0 Comments

Pemerintahan gagal bukan karena deretan angka yang tidak mencapai target atau tidak menunjukkan pertumbuhan; tetapi saat penderitaan ekonomi terus meningkat, walaupun terus ditutupi. Legitimasi hancur saat mereka yang melabeli diri sebagai pemimpin lebih memanfaatkan diri sebagai pemangsa. Kekuasaan bukan dipakai untuk menata kepentingan bersama, melainkan merampas untuk kepentingan kelompok. Alam informasi diriuhi hanya dengan propaganda dan pembungkaman suara yang berbeda. Akal sehat telah lama pergi.

Negara gagal bukan karena tanahnya miskin harta, melainkan karena negeri kehilangan keadilan. Rasa aman ditukar dengan tekanan dan ketakutan. Peluang tumbuh yang meraksasa ditebas dengan keberpihakan dan persekongkolan. Lembaga-lembaga runtuh dan membusuk. Korupsi menjadi sistem operasi, dan konstitusi dipermainkan dengan perlindungan bagi para pemain-pemain bodoh.

Garuda menghitam, kehilangan sinar emasnya. Banteng yang dahulu simbol demokrasi, kini menatap kosong, menyaksikan kehendak rakyat diperjualbelikan dengan harga murah. Pohon beringin, lambang persatuan, kini lebih mirip baobab yang meretakkan bumi dan memecah rakyatnya. Padi dan kapas, lambang kemakmuran, kini meranggas dalam cengkeraman monopoli dan kerakusan sistemik. Rantai yang dulu melambangkan solidaritas, kini berkarat menjadi belenggu penindasan. Dan bintang, cahaya penuntun masa lalu, kini meredup dalam kehampaan kemunafikan.

Negara hanya sistem. Pemerintah hanya entitas. Keduanya bisa gagal.
Namun bangsa hanya akan mati jika rakyatnya menyerah.
Garuda dalam gelap bukanlah pertanda akhir: ia adalah pertanda pilihan, antara menerima kehancuran, atau menyalakan pembaruan.
Dan dalam pilihan itulah, nasib republik kita tentukan.

Faust (Lagi)

2025-07-27 / / 0 Comments

Pada masa awal blog ini, cukup banyak tulisan tentang Faust dari Goethe [URL], khususnya tentang kehendak dan perjuangan manusia melawan kejumudan walaupun harus mempertaruhkan banyak hal yang di luar kuasanya. Kita kenang lagi, bagian awal tulisan Goethe ini tentang Faust.

MEPHISTOPHELES
Tuhan … datang lagi aku menyapa.
Engkau pun sudi melihat hamba hina.
Namun maaf, hamba tiada bahasa
Setinggi para pemuja cahaya.

Mereka bicara soal dunia dan bintang;
Aku hanya tahu manusia malang.
Si kerdil yang sok jadi dewa berakal,
Tapi justru lebih buas dari binatang.

Dengan nalar anugerahmu ia pongah,
Lalu memuja hasratnya yang rapuh.
Buatku, ia cuma belalang panjang,
Lompat-lompat, lalu jatuh ke kotoran.

TUHAN
Dan hanya itu yang kau bawa lagi?
Tak pernahkah kau lihat kebaikan di bumi?

MEPHISTOPHELES
Tidak, Tuhan. Dunia masih menyedihkan.
Aku bahkan nyaris kasihan.

TUHAN
Kau kenal Faust?

MEPHISTOPHELES
Si Doktor?

TUHAN
Hambaku, tentu.

MEPHISTOPHELES
Ia berbakti dengan cara aneh.
Tak makan minum, hanya resah.
Mendamba bintang dan kemuliaan,
Namun hatinya tak pernah tenang.

TUHAN
Meski ia tersesat dan kabur,
Akan Kuantar ia pada fajar yang jernih.
Seperti tukang kebun memandang tunas,
Kujaga benih yang kelak berbunga.

MEPHISTOPHELES
Tak ada buktinya. Biar kucoba raihnya.
Asal kauserahkan ia padaku,
Kan kubawa dia lewat jalanku.

TUHAN
Sepanjang ia hidup di dunia,
Kubiarkan kau mencobanya.
Selama manusia ingin dan rindu,
Ia tak luput dari kesalahan itu.

MEPHISTOPHELES
Terima kasih! Tubuh fana bukan urusanku.
Darah segar jauh lebih menyenangkan.
Saat orang mati mendekat pintuku,
Seperti kucing, kututup rapat kandang.

Faust dan Mephistopeles

TUHAN
Jebaklah sesukamu.
Tarik menjauh dari nuraninya.
Namun bersiaplah menjadi saksi,
Manusia tetap setia pada jalan sejati
Meski sering tersembunyi arahnya.

MEPHISTOPHELES
Sepakat! Ini perjanjiannya:
Kalau aku menang, biar kubanggakan:
Ia akan makan debu dengan girang,
Seperti ular tua, kerabatku yang sopan.

TUHAN
Pergilah—aku tak benci tantangan.
Iblis sepertimu tak banyak mengganggu.
Jiwa manusia lekas jenuh dan bosan,
Maka kuberi ia penggoda sepertimu.
Kau paksa ia bergerak, berpikir, mencipta,
Dan justru karena itu, ia akan berkembang.

Namun para putra cahaya,
Nikmatilah keindahan yang tak binasa.
Kekuatan cipta yang abadi menari
Merangkul kalian dalam cinta sejati.
Apa pun yang samar dan ragu di dunia
Tetap kalian abadikan dalam makna.

Kelemahan Strategi Global

2025-04-10 / / 0 Comments

Abad lalu, AS adalah puncak kekuatan industri. Dengan kapasitas industri dan inovasi terdepan, AS berproduksi dalam skala besar sambil menciptakan kelas menengah yang luas. Namun, sejak akhir abad ke-20, dominasi ini terkikis. Perusahaan Amerika seperti Apple dan Microsoft sukses secara global, tapi industri AS mulai melamah. Ini sebuah paradoks menarik: strateginya menang, tetapi negara kalah.

AS memimpin liberalisasi dan globalisasi, dengan memaksakan perdagangan bebas, deregulasi, dan offshoring sebagai strategi pertumbuhan ekonomi dan keunggulan kompetitif. Hal ini diperkuat masa Reagan-Thatcher dan dilembagakan dalam bentuk NAFTA dan dukungan atas keanggotaan RRC di WTO. Manufaktur padat karya dialihkan ke negara berbiaya rendah, sementara AS berfokus ke layanan bernilai tinggi dan inovatif, sambil menikmati manfaat efisiensi global.

Di level perusahaan, cara kerja ini efektif. Apple membangun salah satu ekosistem paling bernilai di dunia, dengan integrasi erat antara desain, software, layanan, dan hardware. Hampir semua hardware diproduksi dan dirakit di luar negeri, terutama RRC. Microsoft mendominasi perangkat lunak dan layanan enterprise, tetapi ekosistem globalnya—cloud, pengembangan sistem, dan rantai pasok—makin bergantung pada infrastruktur dan stabilitas politik internasional.

Makin jelas bahwa strategi berbasis ekosistem ini—meskipun brilian dalam skalabilitas, penguasaan pasar, dan profitabilitas—pada dasarnya rapuh. Strategi ini dibangun atas asumsi lingkungan global yang stabil, arus tenaga kerja lintas batas, modal, dan data yang tak terganggu, serta konsensus geopolitik yang kini mulai runtuh. Pandemi COVID-19, perang teknologi AS–China, dan meningkatnya kebijakan proteksionis di seluruh dunia menunjukkan rapuhnya mata rantai pasok dan ketergantungan atas platform tersebut.

Model kapitalisme AS juga dangkal dan berorientasi jangka pendek. Perusahaan didorong memaksimalkan laba triwulanan dan nilai return, dan jarang berfokus pada berinvestasi pengembangan kapabilitas secara domestik. Serikat pekerja melemah, dan infrastruktur politik dan sosial yang didukung kelas pekerja ikut runtuh. Pergeseran budaya menuju “knowledge economy” diikuti gagasan bahwa produksi fisik kurang berharga daripada platform digital, kekayaan intelektual, dan rekayasa keuangan.

Inti kelemahan terletak pada optimisasi efisiensi secara berlebihan dengan mengorbankan resiliansi. Dengan mengalihkan manufaktur penting ke luar negeri, AS kehilangan pekerjaan, juga pengetahuan industri, infrastruktur logistik, dan kemampuan merekonfigurasi produksi domestik secara cepat saat krisis melanda. Hal ini tampak pada krisis semikonduktor, APD, dan kebutuhan pokok lainnya selama pandemi awal dekade ini.

Ideologi dangkal ini juga diperluas ke Inggris, yang setia mengikuti strategi liberalisasi ekonomi AS. Di bawah kepemimpinan buruk Thatcher tahun 1980-an, Inggris melakukan swastanisasi industri besar, deregulasi sektor keuangan, pelemahan serikat buruh, dan self-positioning sebagai pusat global untuk layanan—terutama layanan keuangan. Seperti AS, Inggris membiarkan basis manufakturnya menyusut demi layanan bernilai tinggi yang terkonsentrasi di Tenggara, terutama London.

Tidak seperti AS, Inggris masih kurang di sisi skalabilitas, keragaman sumber daya, dan dominasi teknologi global. Inggris jadi mudah runtuh akibat ketimpangan regional yang mencolok, produktivitas yang menurun, dan kekurangan investasi kronis dalam infrastruktur dan pendidikan. Brexit, dalam banyak hal, merupakan ekspresi politik dari keterasingan ekonomi ini—pemberontakan terhadap globalisasi, sentralisasi, dan persepsi bahwa rakyat telah ditinggalkan oleh pengambil keputusan.

Di kedua negara, kita melihat kontradiksi inti: perusahaan menang secara global, namun ekonomi nasional menderita karena kerapuhan, ketimpangan, dan hilangnya kedaulatan di sektor-sektor strategis utama. Strategi berbasis ekosistem dari perusahaan seperti Apple dan Microsoft terus menghasilkan nilai yang besar, tetapi dikembangkan di atas geopolitik yang rapuh, tenaga kerja berbiaya rendah di luar negeri, dan jaringan logistik kompleks yang semakin rentan terhadap gangguan.

Ekosistem bisnis konon merupakan metafora dari ekosistem alam, yang berkembang melalui keragaman, redundansi, dan dukungan timbal balik. Tapi ekosistem bisnis yang dibangun oleh raksasa teknologi kadang justru kehilangan aspek semacam ini. Mereka cenderung bergerak ke sentralisasi, dominasi, dan efisiensi, membuatnya lebih menyerupai monokultur industri daripada ekosistem sejati. Ketika tekanan datang—dalam bentuk sanksi, pandemi, atau perang dagang—sistem-sistem ini tidak bergerak adaptif dan elastis, tapi justru patah.

Bukan berarti model ekosistem ini cacat secara mendasar. Model ini tetap menjadi salah satu kerangka kerja paling kuat untuk penciptaan nilai dalam ekonomi jaringan. Namun perlu ada (r)evolusi. Perusahaan harus membangun ekosistem yang efisien, namun sekaligus tetapi juga tangguh dan adaptif di level ekosistem (bukan di level perusahaan). Perlu dilakukan diversifikasi rantai pasok, investasi dalam kapabilitas lokal, dukungan atas kesehatan ekosistem, serta mitigasi atas risiko politik dan lingkungan.

Negara juga harus meninjau ulang cara kerjanya. Kembali ke proteksionisme bukanlah jawabannya, tetapi kembali ke liberalisme pasar juga salah. Sektor-sektor strategis harus dibangun kembali atau didukung secara domestik tidak hanya demi daya saing ekonomi, tetapi juga untuk ketahanan nasional. Kebijakan harus mendorong investasi jangka panjang, regenerasi regional, dan kebijakan industri yang selaras dengan inovasi.

Penerapan strategi berbasis ekosistem tidak boleh terlalu sempit dan dangkal. Perlu pandangan jauh ke depan, dan perlu perhatian besar terhadap kesehatan ekosistem ini sendiri. AS dan Inggris memberikan pelajaran bagi negara mana pun, bahwa ketahanan, kedaulatan ekonomi, dan kemakmuran inklusif akan sama pentingnya dengan efisiensi dan inovasi.

Jevon dan Konsumerisme Digital

2025-03-15 / / 1 Comment

Tahun 1865, ekonom Inggris William Stanley Jevons mengamati sebuah ironi dalam revolusi industri: semakin efisien mesin-mesin uap dalam menggunakan batu bara, semakin banyak batu bara yang dikonsumsi. Efisiensi, yang semula dipandang sebagai jalan menuju penghematan, justru meningkatkan peran (dan dengan demikian: volume) batu bara dalam aktivitas ekonomi. Paradoks ini kemudian dikenal sebagai Jevons’ Paradox, yaitu bahwa peningkatan efisiensi dalam penggunaan suatu sumber daya justru cenderung memicu lonjakan konsumsi terhadap sumber daya tersebut.

Jevons, observing the coal-based industry proliferation

Hampir dua abad kemudian, kita hidup dalam lanskap teknologi yang jauh lebih kompleks, dengan kehidupan digital yang diperkuat mikroprosesor dengan kemampuan proses miliaran butir data per detik, menghasilkan informasi dan pengetahuan yang luar biasa luas dan cepat. Menarik bahwa dengan dukungan kuat pada rasionalitas semacam ini, paradoks Jevons tidak menguap bersama asap batu bara. Ia bertahan dalam bentuk yang lebih subtil dan mungkin lebih dalam. Ketika perangkat digital menjadi lebih hemat daya, aplikasi menjadi lebih ringan, dan AI menjadi lebih efisien dalam inferensi, yang terjadi bukanlah penghematan kolektif, melainkan pelebaran permukaan konsumsi: lebih banyak data, lebih banyak sensor, lebih banyak pengolahan informasi, lebih banyak aplikasi, lebih banyak layar, lebih banyak keputusan yang diserahkan ke mesin. lebih banyak algoritma yang mengatur pilihan hidup, dan lebih banyak komputasi awan yang lebih mirip mendung asap tanpa berbatas.

Mobil listrik adalah studi kasus yang sempurna. Dipuja sebagai penyelamat lingkungan, teknologi ini diusung oleh pemerintah berbagai negara dan disambut kalangan industri sebagai simbol kemajuan hijau. Namun di balik citra bersih itu, muncul pola lama: teknologi digunakan untuk mendorong pembelian, meningkatkan produksi baterai yang boros sumber daya, dan membentuk kelas baru konsumen yang merasa berhak mengonsumsi lebih karena telah berbuat baik kepada lingkungan, plus pemerintahan yang mendorong konsumsi ini agar tampak memiliki kebijakan ramah lingkungan. Contoh lain adalah cloud computing yang dirancang untuk efisiensi infrastruktur digital, namun justru mendorong arsitektur digital yang masif, haus energi, dan bergantung pada pusat data yang semakin besar dan kompleks. AI, sedang kita kembangkan bersama, dalam bentuk model-model yang akan menghemat sumberdaya manusia dan mesin komputasi, namun dengan penggunaan yang meluas menjadi kebutuhan primer, dan akan memerlukan sumberdaya yang besar di semua titik.

The slaves of capitalism

Paradoks Jevon berusia nyaris dua abad, dan tentunya dilakukan koreksi, baik pada paradoks ini, maupun pada fenomena yang seharusnya dapat dikendalikan dengan memahami paradoks ini. Misalnya, regulasi dan kebijakan publik dirumuskan untuk menyeimbangkan pola konsumsi, dan membuat masyarakat dan teknologi lebih memihak lingkungan. Namun iklim politik ekonomi kontemporer yang ekstra-kapitalistik justru menjadikan kebijakan politik sebagai instrumen peningkatan konsumsi, bukan pembatasnya. Dorongan etis seperti budaya hidup secukupnya, kesadaran digital, keseimbangan hidup, dll juga tidak lebih baik. Politik dilemahkan para pebisnis; namun etika dilemahkan seluruh masyarakat yang memiliki kecenderungan untuk mencari value yang absurd dengan konsumerisme yang makin berlebihan — plus diperkuat dengan algoritma yang lebih memudahkan konsumsi daripada mengangkat kemandirian rasionalitas pikiran manusia, wkwk.

Jika rasionalitas tidak mungkin dibangkitkan melalui kebijakan dan etika, mungkinkan dibangkitkan oleh rasionalitas lain? Misalnya melalui daya inovasi yang memberi nilai pada efisiensi dan sustainabilitas? Seharusnya, tapi saat ini belum cukup kuat. Kebutuhan yang dapat dibatasi saja, akan menemukan peluang kebutuhan baru. LED lebih hemat dari lampu, dan kebutuhan manusia akan lampu tentunya terbatas. Tapi LED kemudian dimanfaatkan untuk menyulap kota menjadi panggung iklan raksasa di semua titiknya. Efisiensi bekerja dalam sistem yang tidak bertanya “untuk apa?” tetapi “seberapa banyak lagi yang bisa dijual?”

Paradoks Jevons bukan sebuah hukum seperti hukum fisika yang tak bisa dilawan (**syarat dan ketentuan berlaku). Namun paradoks ini adalah cermin ideologis dari sistem ekonomi yang menjadikan efisiensi sebagai efisiensi peningkatan konsumsi. Kita tidak sedang melawan paradoks itu dengan inovasi, kebijakan, atau etika, melainkan memastikannya terus terjadi. Paradoks ini tetap hidup bukan karena ia benar secara mutlak, tetapi karena secara rasional, ia menjadi selalu teramati pada masyarakat yang serakah dan tidak mengenal kata cukup.

Market-Creating Innovation

2025-02-05 / / 0 Comments

Ternyata aku pernah mèjèng di Instagram @TelkomIndonesia yang terkenal itu. Bagian kecil dari banyak kisah keberhasilan Padi UMKM di diprakarsai Telkom Indonesia dan ditumbuhkan para BUMN di bawah kepemimpinan Kementerian BUMN.

Cuplikan pada gambar di IG itu diambil dari sambutanku pada Padi Business Matching beberapa waktu lalu, yang juga sekaligus melaporkan interim report dari pencapaian total peran Padi UMKM memberikan transaksi sebesar 6 triliun rupiah selama 2024. Kutipan lengkapnya lebih jail dari yang tertulis: “Inovasi penciptaan platform itu soal kecil. Serahkan saja pada Telkom, pasti beres. Inovasi yang betul-betul hebat adalah inovasi penciptaan market, yang sudah dilaksanakan para BUMN dengan mengubah operasi procurement jadi kapabilitas penciptaan market, dan diakui sebagai inovasi yang berhasil.”

Fotonya sendiri diculik team Corcom dari foto bersama the Coventry Gang di TEMSCON ASPAC 2024 di Sanur.

Sambutan dalam kegiatan itu agak impromptu, disiapkan hanya beberapa menit sebelum naik, karena ternyata opening speech kegiatan ini dilakukan Telkom, bukan dari Kementerian BUMN. Jadi di dalamnya malah masuk teori kompleksitas, teori ekosistem, dan tentu inspirasi Clayton Christensen tentang inovasi.

Dalam bukunya yang terakhir sebelum beliau wafat, yaitu The Prosperity Paradox, Clayton Christensen menjelaskan bahwa inovasi penciptaan pasar (market-creating innovation) adalah jenis inovasi yang tidak hanya meningkatkan efisiensi atau mengoptimalkan pasar yang sudah ada, tetapi menciptakan pasar baru yang sebelumnya tidak ada. Inovasi ini berfokus pada penciptaan bisnis yang mengubah non-konsumen menjadi konsumen dengan membuka akses baru dan memberikan nilai bagi masyarakat. Konsep ini berbeda dengan inovasi efisiensi atau inovasi yang berorientasi pada pertumbuhan jangka pendek. Dalam konteks BUMN seperti di atas, mengubah operasi procurement menjadi kapabilitas penciptaan market sejalan dengan bagaimana perusahaan dapat menyusun inovasi lebih dari strategi pertumbuhan yang dangkal seperti follow the money dan low hanging fruit, atau hanya pada efisiensi biaya; tetapi justru dengan menggiring atau bahkan menciptakan pasar baru yang mendorong pertumbuhan ekonomi dan inklusi.

Padi UMKM diluncurkan sebagai bagian dari Gernas BBI di tahun 2020, pada saat negara sedang mendorong berbagai pihak menciptakan program untuk menghidupkan kembali ekonomi rakyat yang tenggelam akibat krisis Covid. Tahun itu, kami sempat dipanggil KSP. Di sana, disampaikan bahwa dari sekian proposal program pengembangan ekonomi berbagai K/L pada tahun krisis 2020 itu, hanya Padi UMKM (Telkom / Kementerian BUMN) yang betul-betul jalan dan memberikan nilai yang cukup besar. Banyak yang lain masih terhambat berbagai faktor. Program Bela Pengadaan di jalan, tapi valuenya kecil. Sepanjang 2021, kami kampanyekan Padi UMKM dalam arus utama program pemulihan ekonomi nasional melalui Gernas BBI. Dan pada tahun 2022, sebagai ekspansi program ini, negara memberikan kepercayaan kepada Telkom untuk menyiapkan platform pengadaan publik baru yang dikelola LKPP.

« Older posts

© 2026 Kuncoro++

Theme by Anders Noren — Up ↑